jueves, diciembre 18, 2014

Si te acomodas serás el primer despedido

¿Controlas tu trabajo de tal manera que carece de alicientes y desafíos? Estás al borde de la rutina, la apatía y el acomodamiento, tres situaciones que, si no cambias, pueden hacer mella en tu carrera profesional, en tu desempeño y, al final, te pueden costar el puesto.
Glengarry Glen Ross. Conocida en España como El precio de la ambición, esta película es un claro ejemplo de que el acomodo no sólo perjudica al empleado, sino que tiene consecuencias nefastas para la organización. En una escena, Alec Baldwin es el encargado de aleccionar a un equipo asentado en la rutina. Les propone un reto para salir de su zona de confort y acabar con la apatía laboral: el mejor vendedor será obsequiado con un Cadillac, el segundo ganará un juego de cuchillos y el peor será despedido.
Las alarmas se disparan en el momento en que tu trabajo se convierte en algo rutinario y carente de desafíos: significa que te has acomodado. Controlar una actividad laboral lleva al apoltronamiento en el puesto y, lo que es peor, cuanto más cómodo te sientes más descuidas la iniciativa, el entusiasmo y todas esas cualidades que hace años te valieron un contrato laboral, el mismo que ahora pende de un hilo a menos que no cambies.
José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, señala que «los perfiles que realizan un trabajo más interno o de back office y, por tanto, menos expuestos al cliente, son los más proclives a bajar la guardia. La exposición al cliente supone una mayor presión y unos objetivos, además de una actividad más variada en el día a día, que hace que el acomodo sea menos obvio». Pero, a veces, como explica Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, «el individuo puede tener una mayor propensión a acomodarse o bien se debe a que atraviese una fase vital que le desconecte del trabajo».
Sea como fuere, conviene recordar que nadie es imprescindible y que hay que estar alerta, sobre todo si crees que la empresa en la que llevas algún tiempo es la que más te interesa, ya sea por motivos profesionales o personales. Sin embargo, Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hace una precisión importante: «Una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto durante años y a no promocionar. Cosa distinta es si esta decisión supone un bajo rendimiento en la posición que ocupa, o que no esté alineado con los objetivos empresariales, es decir, que dificulte la innovación o aquellos cambios que le pueden sacar de su zona de confort».
Moreno señala que estos acomodados suelen proliferar más en los perfiles técnicos «que tienen un componente de experto elevado y ciclos de carrera mucho más largos que otros. Son menos habituales en áreas de gestión que normalmente ocupan personas que poseen una motivación competitiva y más emprendedora».
Los detonantes
Para detectar si padeces de acomodamiento, el socio de Korn Ferry propone plantear una pregunta muy simple: «¿Qué he aprendido en mi puesto? Si día tras día la respuesta es nada, quizá ha llegado el momento de pensar en otras cosas. Otro de los detonantes es el tiempo de permanencia en el puesto. Cuando se supera el estándar, ahora fijado en unos tres o cuatro años –muy por debajo de los siete de hace una década–, el individuo debe pensar si realmente existe algún elemento para permanecer en su zona de confort».
Cuando el arranque de un nuevo proyecto ya no te ilusiona o el ejercicio de tus responsabilidades tampoco implica un reto, son otras de las señales que identifica Fontenla. Para este experto en executive search «la cura es lanzarse a la búsqueda de nuevas oportunidades en el ámbito de la propia parcela o en nuevos territorios de la empresa». Caer en la apatía es lo más perjudicial para tu carrera profesional y, lo que es peor, puede ser detectado como bajo desempeño, motivo de despido cuando menos te lo esperes.
No obstante, Fontenla matiza que el problema no siempre es achacable al profesional: «Se han de encender las alarmas internas si el origen de la pasividad es por cuestiones de raíz más profunda, por ejemplo, por una relación deteriorada con jefes o compañeros, porque se ha desgastado la confianza con la empresa, o simplemente el modelo de negocio no convence. En estos casos es sintomático cuando el individuo no está dispuesto a ajustar sus horarios ante los imprevistos importantes que surgen en el trabajo, sino que supedita todo a su propio plan».
Jiménez anima al profesional que acude al trabajo sin alicientes, que levante la mano para solucionar su problema: «Debe hablar con su responsable directo o con recursos humanos y solicitar más proyectos, un cambio de departamento, formación o un destino internacional si procede». Advierte de que si «el acomodo se traduce en síndrome de brazos caídos y además se combina con realizar otras actividades paralelas al trabajo por el que uno está empleado, puede ser causa de despido procedente». El socio director general de Talengo indica que «en España la ley es muy protectora con estos temas. En Estados Unidos una situación de ese tipo es fulminante de despido procedente».
Pero también es conveniente hacer examen de conciencia porque, según Fontenla, «la falta de compromiso puede evidenciar la incapacidad de enfrentarnos a nuestras limitaciones. Se inventan excusas, se culpa al jefe o a la propia empresa. También se adopta un actitud defensiva contra las opiniones de los demas, cuando no nos conviene. Nos cerramos en nosotros mismos, en vez de afrontar las propias limitaciones y poner en marcha un plan de superación».
La superación
Ponerse retos, lanzar iniciativas dentro de tu área de actividad y ser muy proactivo puede ser la solución al acomodamiento laboral. Fontenla lo denomina «enfoque de mejora continua». Planteamiento con el que coincide Moreno: «Un profesional que quiere seguir en su puesto, tiene un alto rendimiento y consigue sus objetivos de calidad siempre va a ser considerado una pieza clave para el funcionamiento de la organización».
Y, si no lo deseas, tampoco hace falta que cambies de empresa para crecer. El socio de Korn Ferry recuerda que «existen compañías que rotan de posición al 20% de su plantilla para que desarrolle otros conocimientos y capacidades». Asumir este cambio de buen grado es el principio para salir de la zona de confort, ser más empleable y, por tanto, si se produjeran despidos, estar más preparado para asumir otro rumbo profesional. 

miércoles, diciembre 17, 2014

Decimos valor, pero casi siempre queremos decir dinero

¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado. 

La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.

Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobre esfuerzo de su equipo. 


Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).

Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu en el libro Huellas. Construyendo valor desde la empresa.

La obra, a través de ejemplos y marcos conceptuales, explica cómo analizar y encauzar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.

Aprendizajes positivos y negativos
Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.

Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.

El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.

Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.

En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.

Huellas y directivos
Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo: 
  • En todo tipo de interacciones. Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.
  • En la relación con su equipo. Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.
  • Evitando aprendizajes negativos, a menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.
  • Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas. Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.
  • Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.
  • Y recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes). En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.

Una responsabilidad de todos
Pero los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:
  • Empresas en general. Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.
  • Propietarios, titulares de empresas e inversores. Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.
  • Empleados. Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.
  • Headhunters. Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.
  • Escuelas de negocios. Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.
  • Académicos en management. Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.
  • Medios de comunicación. A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.
  • Políticos y gobernantes. Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.
  • Ciudadanos en general. Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.

El autor advierte que si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre. 

martes, diciembre 16, 2014

Solo el trabajo en equipo hará crecer tu empresa

Una plantilla que funciona como un único empleado de varias cabezas aumenta la motivación de todos y mejora los resultados.


La última vez que Juan Aranguren (Madrid, 1977) vio a su jefa de París fue en el interior de una bodega en la sierra de Madrid. Sucedió en el mes de septiembre pasado, durante unas jornadas de trabajo grupales, en un ambiente distendido y en plena naturaleza. Juan, empleado de una multinacional de productos bancarios, salió motivado de aquel encuentro. “Fue una jornada laboral como cualquier otra, cada uno con su ordenador, pero compartiendo un espacio común, charlas animadas y una rica comida con los compañeros”, afirma. No se trataba de un experimento empresarial de la empresa, sino de un protocolo que prolifera en grandes compañías, como vía de motivación y búsqueda de nuevos incentivos para sus trabajadores.
“Al trabajar en equipo se mejora la comunicación y la colaboración dentro de las organizaciones; se fomenta el aprendizaje compartido, se produce una mayor involucración en los procesos por parte de los empleados, se genera un mayor número de ideas”, asegura Olga Blanco, consultora de recursos humanos y especialista en coaching de equipos con su compañía Coaching & Company. “Aumenta el empoderamiento, el sentimiento de orgullo de pertenencia y el nivel de compromiso de los empleados”.
Ese orgullo de pertenencia a la compañía y una buena organización, rompiendo barreras antiguas en los niveles de responsabilidad, logra que sobre una misma mesa se sienten representantes de distintos estratos de un departamento. “La gran efectividad de un equipo se basa en su diversidad: cuanta más variedad de roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor será su fortaleza y su potencial para alcanzar sus objetivos”, añade Blanco.
Cuanta más variedad de roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor será su fortaleza”, afirma la experta en ‘coaching’ Olga Blanco.

El problema de no trabajar en equipo no siempre nace de los empleados de posiciones medias o bajas en una empresa, como se suele pensar, sino de las capas altas, que no incitan al trabajo en comunidad. Jaime Andrés Bayona, profesor de la Pontificia Universidad Javeriana, y Oswaldo Heredia Cruz, profesor de la Universidad Externado, ambos de Colombia, publicaron en junio de 2012 el estudio El concepto de equipo en la investigación sobre efectividad en equipos de trabajo, del que se obtenía esta conclusión, entre otras: “Los gerentes no conocen necesariamente los factores que afectan a la efectividad de los equipos de trabajo (…); un adecuado establecimiento de las competencias de los equipos es esencial para el adecuado funcionamiento de los procesos de gestión humana”.
Características como la composición del equipo, el diseño de la tarea, la heterogeneidad de los miembros o el contexto de la organización afectan a la eficiencia de los equipos, según el informe.
Mejores resultados
La actuación de los equipos impacta de manera directa en los resultados de una compañía. En todas las empresas jóvenes predomina la idea general de que, mediante el trabajo en comunidad, se aumentan la productividad, y probablemente, los beneficios. “A medida que el mundo evoluciona, se hace necesario que las organizaciones tengan un desempeño mucho más alto que hace 10 o 15 años para producir los mismos resultados, por lo que la innovación, la flexibilidad y el trabajo en equipo serán imprescindibles. Solo aquellas organizaciones que cuenten con equipos sólidos, bien preparados, que trabajen en sincronía, donde todos remen en una misma dirección y estén orientados hacia la consecución de unos objetivos en común, serán capaces de obtener buenos resultados y sobrevivir en el futuro”, confirma la consultora Olga Blanco.
En esta línea se maneja Microsoft, una compañía conocida por aplicar el método job shadowing entre sus empleados. La fórmula de trabajo parece sencilla: cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo con otro más experto trabajando mano a mano, como si fuesen hermanos gemelos. Esa etapa como observador hace que el aprendizaje del novel sea más rápido y eficaz, y su integración entre sus compañeros, óptima.
“Nuestra filosofía de formación se apoya en que un buen porcentaje de lo que aprendemos lo hacemos a través de otros: asimilar conceptos o métodos de alguien más experto que tú en una materia es una excelente forma de gestionar el conocimiento interno de la compañía. A menudo, también se convierte en una experiencia internacional si coincide que la persona experta desempeña su puesto en otro país, lo que enriquece aún más este tipo de aprendizaje”, confirma Patricia Hernández, directora de adquisición de talento de Microsoft Ibérica.
Así funciona el ‘job shadowing’: cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo trabajando mano a mano con otro más experto.

Esa fórmula de integración y gestión de los equipos ha cambiado realmente la manera de trabajar dentro de esta multinacional, tal y como afirma Hernández: “Hasta ahora solíamos decir que nuestros empleados aprendían un 70% en el puesto, un 20% de otros y un 10% como producto del aprendizaje clásico. Pero hemos evolucionado y la parte de aprendizaje de otros ha aumentado a través de programas de desarrollo como el shadowing. La utilización de la una red social corporativa llamada Yammer, que permite el aprendizaje colaborativo, también ha hecho posible este incremento”. Y el uso de estas herramientas se traduce, a su vez, en que al 98% de los empleados “les apasiona” el trabajo que hacen dentro de la compañía, según las encuestas internas de Microsoft, lo que aumenta el sentimiento de pertenencia a la organización.
La creación de redes sociales privadas dentro de la propia empresa, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía, según los expertos. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad. Porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear. 

lunes, diciembre 15, 2014

Porqué deberías vivir más emociones en el trabajo

Vivimos en trabajos tremendamente racionales, lógicos e incluso me atrevería a decir casi matemáticos. Nuestra función es actuar según un programa predeterminado. Creo que la revolución industrial, además de muchos avances, y una forma de trabajar organizada, también nos trajo mucha racionalización, quizás demasiada. Así que en este post voy a hacer mi propio manifiesto de porqué es necesario que vivas más emociones en el trabajo…
"Decía Henry Ford, ¿Por qué cada vez que pido dos manos vienen con un cerebro incluido?"
Una perla de frase, vaya. Por entonces del corazón ni hablaba, la frase actualizada al día de hoy sería algo así como “¿Por qué cada vez que pido dos manos me viene una persona que piensa, y que además tiene sentimientos, ríe, llora, está triste, alegre….?” Le faltó añadir “¡Qué fastidio!”
Es obvio que nuestras empresas, sin necesidad de irnos a mediados del siglo XX, siguen haciendo esta escisión en lo que se espera de las personas. Ahora por suerte el cerebro sí que lo quieren, se dicen cosas como “necesitamos tus ideas”, “¿Qué piensas de esto?”, “¿Qué opinas?”… es decir se cuenta más con la parte mental de las personas. Sin embargo, creo que a día de hoy en lo que a emociones en el trabajo se refiere, estamos a años luz de lo que podríamos llegar a ser.
Con esto de las emociones en el trabajo no me estoy refiriendo a que todos seamos osos amorosos, no. Lo que estoy diciendo es que de nuestras cuatro dimensiones (mental, física, emocional, espiritual), la dimensión mental la tenemos excesivamente trabajada, de ahí todos nuestros problemas de estrés laboral, y por lo tanto nos haga falta cultivar las demás. Son dimensiones que dejamos de lado, y por lo tanto acaban creando un tipo u otro de sufrimiento, sobretodo porque el trabajo se ha metido en tu vida mucho más de lo que imaginas, y esto quiere decir que tu vida es mucho más racional que lo era hace unos años.
Qué ganaríamos con vivir más emociones en el trabajo
Estoy aburrido de la seriedad en el trabajo, de los comités de dirección con personas que se ponen una máscara y se sientan en una cómoda silla más tiesos que un palo. Recuerdo una directora de compras que al hacer un briefing sobre el programa de Inteligencia Emocional en el trabajo que querían contratar conmigo me preguntó, así con cara distante “¿En qué KPI´s influirá el programa?”… Aunque en seguida comprendí su preocupación, el primer instinto fue pensar algo así como “Esta mujer,  ¿dónde se ha dejado las emociones?”
No se le ocurrió preguntar si las personas iban a sentirse mejor, si habría más cohesión en el equipo, si notarían más alegría y una sensación mayor de bienestar entre personas… me preguntó por los KPI´s y se quedó tan ancha… Es una pequeña muestra de la racionalidad que vivímos a nivel directivo. Nos importa un bledo si fulanito se siente bien, pero si hay un KPI que nos dice que fulanito es más productivo, entonces saltamos de alegría.
“Una pregunta que hago a muchos directivos actuales es ¿Dónde te dejas el corazón cuando vas a trabajar?”
Por lo menos lo dejan en algún sitio. Lo peor de todo es volver a casa y tampoco recuperar tus emociones, vivir todo el día en una constante racionalización, pensando qué es lo mejor y lo peor, haciendo cálculos mentales, buscando razonamientos lógicos…. conozco a varias personas así, y puedes creerme si te digo que tendrán problemas muy serios: familiares, físicos, etc… de momento a nivel laboral son unos cracks. La muestra de que nuestra empresa es más racional que otra cosa, pero ¿vivimos un cambio de era?
Una queja de muchos directivos es la de que sus equipos son muy distantes a ellos, poco cercanos. Cuando entran en una reunión las personas parecen enmudecer, cuando se acercan a la máquina del café se hace un silencio desértico… La soledad del directivo no es algo natural, es algo que hemos creado porque nos hemos convertido en cabezas con patas.
"Siendo así, la pregunta es ¿Cómo no quieres quedarte sólo?, ¿quién narices va a querer estar contigo si es lo más parecido a estar con un robot?"
Y podríamos seguir haciendo preguntas:
  • ¿Dónde te has dejado tu lado humano?
  • ¿Qué máscara te has puesto y por qué?
  • ¿Qué piensas cuando llegas a casa después de un día agotador?
  • ¿Eres capaz de volver a poner tu corazón en el sitio al llegar a casa o tu familia también vive esa racionalidad absoluta que hay en tu puesto de trabajo?
  • ¿Qué precio estás pagando por vivir así?
  • ¿Eres feliz?

Incluir las emociones en el trabajo es hacer nuestra empresa más humana, más completa. Es gracias a variables y dimensiones emocionales que una empresa puede vivir intensamente la alegría, la bondad, la ternura, la compasión, el amor, la conexión, la sensibilidad, y unas cuantas otras. Tenemos una tarea pendiente con lo de la inteligencia emocional en el trabajo. Nuestra inteligencia es muy inteligencia, y poco emocional.
De ahí viene un buen clima laboral, compromiso, engagement y satisfacción del trabajador, eso que tanto quieren medir las encuestas de clima laboral.
También podríamos hablar de emociones menos “positivas” aunque no me gusta esto de categorizar las emociones. Sin embargo, las emociones como el miedo, la ansiedad, la rabia, y otras sí que están presentes en nuestros lugares de trabajo, qué casualidad, siempre nos olvidamos de lo bueno.

El otro día di una conferencia para un grupo de personas. Al salir muchos de ellos/as se despedían dándome la mano. Me quise centrar en las sensaciones, en qué sentía al tocar la mano de cada persona y mirarla a los ojos. Me dí cuenta de que hay un mundo de sensaciones agradables en nuestro trabajo, un mundo que pasamos por alto y lo vestimos de formalidad, de razones y de lógica. Sin embargo, en las emociones hay más vida, es todo más divertido, y nos sentimos mejor, porque conectamos con variables tan humanas y nuestras que nos hacen sentir en sintonía con lo que somos.
Me encanta mirar a los animales, perros, gatos y cualquier otro mamífero. Es mágico ver cómo viven en un mundo de sensaciones constante, en el cual hay poca razón y mucha emoción. A veces, pienso que para vivir una vida más completa deberíamos de incluir muchos de sus comportamientos en nuestro día a día: Jugar más, mostrar nuestro cariño más abiertamente, amar sin medida, y sin justificación, mostrarnos más vulnerables, llorar más abiertamente, enfadarnos con más énfasis incluso.
Voy a desayunar que ya estoy desvariando, que tengas un gran día, y que sientas, mucho.

domingo, diciembre 14, 2014

Muchas empresas no se preparan para negociar

Entrevista a Roberto Luchi, es profesor de negociación en el IAE. Postula encontrar un punto medio entre el estilo competitivo y el cooperativo, que permita construir acuerdos a largo plazo. Y destaca la importancia de conocer la cultura del otro, para no malinterpretar las actitudes. Se describe a sí mismo como alguien que siempre apuntó a buscar los acuerdos y encontrar el equilibrio. Esa tendencia, supone Roberto Luchi (58), lo fue llevando a interesarse más y más en la negociación, hasta convertirse en profesor sobre esa disciplina en el IAE. Atrás quedaban largos años como ingeniero electromecánico en Gillette y en la compañía eléctrica estatal Segba. El disparador fue un profesor de la Universidad de Navarra, en España, que integraba el comité de tesis de doctorado de Luchi y era especialista en negociación. Corría 1994. Para sumar un ingreso extra, el entonces estudiante se propuso como ayudante en la cátedra de ese docente e inició su acercamiento al tema. Todo se potenció por la atracción que ya tenía el entrevistado por la historia, en especial la historia militar. Y veía rasgos, además, en su propia personalidad: "Siempre me quedaba una sensación de satisfacción cuando en una negociación, a las dos partes les iba bien, que los dos se fueran con algo al levantarse de la mesa", evoca. 
Desde aquellos comienzos, hace 20 años, el especialista sumó mucha experiencia en asesoramiento y docencia en la materia, hasta el punto de ser uno de los principales referentes sobre negociación en la Argentina. Es coautor de varios libros, entre los que se destacan El arte de la negociación (junto con Alejandro Zamprile y Nicolás Luzuriaga) y el más reciente, Negociaciones complejas (con Zamprile), ambos editados por Temas. El título del primer libro –que ya lleva varias reediciones y actualizaciones– no es por azar, porque Luchi enfatiza que la negociación tiene mucho de ciencia, pero también de arte. Ciencia, dice, "porque hay muchos congresos, debates académicos, papers publicados". Y arte, "porque la clave es nutrirte mucho con la cosa real, como lo haría un buen médico tras estudiar los conceptos".
Estilos y animales
Una aproximación inicial al tema distingue entre tres estilos básicos. El primero es el competitivo, explica Luchi, "aquel negociador que sólo se satisface cuando gana 'todo'. Le cuesta mucho meterse en el lugar del otro, porque tiene una visión muy centrada en sí mismo y en sus intereses". Lo asocia con la imagen del bulldog, o también la del zorro, aunque ambos difieren entre sí. "El bulldog te embiste, mientras que el negociador competitivo zorro es maquiavélico, maniobra para llevarse todo; pero, además, deja envenenada la relación para el futuro". Un segundo estilo es el modelo cooperativo, con lo que se llama win-win (ganar-ganar), típico de la Escuela de Harvard. Esta visión postula que toda negociación apunta a resolver un problema para ambas partes, "y tengo que lograr que el otro quiera resolverlo conmigo. Ante esto –cuestiona Luchi– yo planteo ¡cuidado!, porque si al zorro querés educarlo y hacerlo reflexionar, te termina matando". Así, llega a la tercera escuela, que el especialista llama posicional y prefiere antes que las otras dos. "El mejor estilo es la agresividad del bulldog en un 20%, y la cooperación en el 80% restante". Un tercer animal completa las metáforas: el ciervo, el que rehúye las decisiones, evita confrontar o aun negociar. "Si sos ciervo, urgente hay que hacer un plan de mejora. O mandar a otro a negociar por vos: al contador, al abogado, o contratá a alguien para que negocie en tu lugar."
-¿Cómo debería negociar una pyme frente a una empresa muy grande?
-Me remito a un caso real, de un participante de un curso para pymes. El hombre elaboraba mermeladas artesanales, y pegó el gran salto cuando logró convertirse en proveedor de una cadena de supermercados. Pero luego sentía que le había vendido el alma al diablo. Me decía: "Estoy atrapado, les vendo el 90% de mi producción pero hoy me extorsionan, porque me exigen descuentos cada vez mayores". Su problema era que fallaba mucho en la preparación de la negociación. Porque si bien la cadena tiene como objetivo central reducir los precios de los proveedores, tiene otro objetivo que es generar nuevos negocios. Y este empresario volvió a negociar, pero ya con la opción de ampliar la diversidad de sus productos, agregar sabores exóticos, renovar el packaging. Es decir, hacer más atractiva la góndola de esa cadena. Un principio que yo uso mucho es decirles a los empresarios: siempre vean la negociación desde la perspectiva del otro.
-Usted enfatiza mucho la importancia de prepararse para negociar...
-Ésa es una lección de lecciones, en particular cuando el otro es más grande: siempre uno puede preparar una negociación y equilibrar fuerzas. El 60% del éxito en una negociación pasa por la preparación. Organizaciones muy importantes pagan una buena cantidad de dinero para que las ayuden a negociar. Yo les digo: no improvisemos, entremos en calor, definamos intereses, pensemos qué va a hacer el otro, imaginemos escenarios. Muchas empresas hacen planeamiento estratégico, presupuesto de marketing, etcétera. ¡Pero no se preparan para negociar!
-¿Hay resistencia a asumirse como un mal negociador?
-A los varones, en general, les cuesta decir "soy malo negociando", mientras que las mujeres lo admiten mejor. Es un tema de ego masculino, de macho alfa. Pero yo insisto: negociar bien tiene implícito contar con un sistema para aprender de cada negociación. Qué cosas salieron bien, qué cosas no, por qué. Lo que ocurre es que se suele asociar la capacidad para negociar con la capacidad para liderar. Y es difícil reconocer falencias de liderazgo.
-¿Qué conviene hacer cuando se negocia con gente de culturas muy distintas, o con un estilo muy diferente?
-Si el que tengo enfrente no me cae muy bien, lo primero es despersonalizar la negociación. Es cierto que la empatía puede ayudar, pero si no es posible generarla y el otro tiene un comportamiento razonablemente ético, yo hago negocios, porque tienen que primar los intereses. Respecto de las culturas muy diferentes de la nuestra, es bueno hacer una inmersión cultural previa, visitar embajadas por ejemplo. En Rusia, por caso, ni en los negocios los vendedores te sonríen, y tienen un estilo que hasta puede atemorizar. Es bueno saber que es una cuestión de lenguaje corporal, no un maltrato o un disgusto.
-¿Qué mezcla debe tener una empresa entre competitivos y cooperativos?
-Negociar es un equilibrio entre competir y cooperar. Tiene que haber una instancia competitiva, que pasa por marcar territorios, mostrar los dientes... Pues, tal vez, al principio, para lograr que el otro considere nuestro interés, no bastan el debate y buscar consensos. Una vez que el otro cambió, ahí sí se puede empezar a construir acuerdos. De modo que la mezcla para una empresa debería ser 20% de bulldogs y 80% de conciliadores. ¡Pero al revés, no! Porque eso impediría hacer acuerdos a largo plazo, a no ser que impongas tu gran poder. Pero, así y todo, cuando cambie el contexto, te lo van a cobrar. 

sábado, diciembre 13, 2014

Ser sustentable, además, es redituable

Cada vez son más las pymes que dejan de evaluar los logros empresariales sobre la base de los resultados contables solamente y agregan a la balanza la instrumentación de prácticas sociales y ambientales sustentables. De hecho, una encuesta realizada por el International Business Report (IBR), que depende del estudio contable y de auditoría a nivel internacional Grant Thornton, muestra un incremento en las compañías que reportan sobre sustentabilidad, mientras que una mayoría sostiene que los reportes integrados son una mejor práctica.
Pero, en este cambio de paradigma, el ámbito empresarial no está solo. Organizaciones, cámaras y gobiernos también promueven estas prácticas comerciales en pos de un verdadero desarrollo local, que tome en cuenta las dimensiones social, ambiental y rentable.
En ese contexto, algunos gobiernos latinoamericanos y gobernaciones de Estados Unidos han comenzado a impulsar leyes en ese sentido. Organizaciones como Sistema B, que certifican empresas que cumplen con estos preceptos, están abriendo sus oficinas en la Argentina (ver recuadro) y la Cámara de Comercio de Estados Unidos en Argentina (AmCham), que viene trabajando en la concientización de estos temas desde hace años, otorga el Premio Ciudadanía Empresaria. "El reconocimiento tiene como objetivo distinguir prácticas innovadoras alineadas con el concepto de sustentabilidad", detallan desde la institución.
Florencia Salvi, gerenta de Sustentabilidad de AmCham, refuerza: "En los últimos años, cambiaron drásticamente las formas de producción, los roles de los estados, de la sociedad civil y de las empresas. Se tomó conciencia sobre la importancia del respeto al medio ambiente y se está actuando en línea con esa concientización". Ya hay empresas que nacieron bajo el concepto de sustentabilidad y todo su funcionamiento está alineado con esa idea. Otras, tras décadas de trabajo han tomado conciencia sobre la importancia de respetar el medio ambiente y están imprimiendo cambios culturales a sus negocios.
A modo de ejemplo de empresas que fueron creadas desde una filosofía sustentable, indagamos en las historias de la textil Onda Orgánica, el portal de empleo Incluyeme.com que busca incorporar a personas con discapacidades al mercado laboral, y Goodenergy que promueve la generación de energías renovables y resultó ganadora del premio de AmCham en la categoría Sustentabilidad en Servicio. Mientras que en Tonka, una industria que hace más de 40 años fabrica accesorios de artefactos de gas, buceamos en cómo la redireccionaron en pos de ser sustentable.
Ropa con valores
En febrero de 2012, Nicolás Cludius lanzó en Buenos Aires su primera línea de remeras confeccionadas con algodón orgánico. Hoy, su negocio consiste en la fabricación y venta de prendas realizadas con este material.
Si hace un tiempo hubiese preguntado a cualquier emprendedor del sector que estuviese en el lugar de Cludius a qué se dedicaba, me hubiese contestado que "vendía ropa de algodón orgánico para adultos". Sin embargo, cuando se le pregunta a Cludius qué hace su empresa, Onda Orgánica, él responde: "Nos dedicamos a transmitir valores ecológicos y sociales a través de prendas". La respuesta puede sonar pretenciosa. Pero a medida que el emprendedor va revelando el seguimiento que hace de toda la cadena de valor, revisando quién y con qué prácticas realizan desde la fabricación de la tela hasta la confección de las prendas y el packaging, pasando por el teñido y la capacitación a los vendedores en los puntos de venta, las dudas se disipan y los valores que pretende imprimir Cludius a sus prendas aparecen en total acuerdo con su contestación.
La diferencia en las respuestas es otra marca del cambio cultural que está transitando el mundo empresarial y que distintas organizaciones resaltan. Pero, para contar la historia de Onda Orgánica, partamos de que su creador se declara amante del deporte y el aire libre, interesado por el cuidado del medio ambiente y la reducción de la brecha entre los que más y los que menos tienen. "Siempre quise hacer algo relacionado con el medio ambiente y un día me regalaron una prenda de bebé de algodón orgánico, que me encantó. Investigué para ver qué oferta había de estas prendas en la Argentina y descubrí que no había nada. Pensé en desarrollar una línea de prendas en algodón orgánico y, con una inversión inicial de $ 20.000, seis meses después lancé las remeras", relata.
En línea con su propuesta, Cludius optó por confeccionar sus prendas en talleres sociales "donde trabajan en blanco, con la gente que ha sido rescatada de situaciones de vulnerabilidad social y que cobra sueldos dignos. De hecho, el taller puede poner su etiqueta a la prenda, además de la que pongo yo, para dejar sentada su participación", explica el emprendedor. Y sigue: "La idea es que el consumidor pueda identificar dónde fue hecha la prenda que viste. Ahí es donde, al cuidado del medio ambiente, le sumo el valor social y el valor del diseño que aporto yo". También hace un seguimiento exhaustivo del último eslabón de la cadena: los locales multimarca donde se vende su ropa. Allí, les cuenta a los vendedores las características de su marca, para que ellos puedan transmitirlas a los consumidores.
Además de vender al público, Onda Orgánica le vende a empresas. "Algunas, como Globant, compran la ropa para el personal de limpieza. Otras, para entregarle a sus empleados con motivo de algún evento o festejo", ilustra Cludius.Así, la marca facturó $ 50.000 en 2013, y proyecta alcanzar los $ 300.000 en 2014. Un último detalle de este negocio, en línea con lo propuesto: "Las etiquetas se hacen con papel reciclado en el Hospital Borda; y, en vez de bolsas, cada prenda va en una caja de cartón reciclado que se transforma en una maceta en la que se puede cultivar alguna planta y, al ponerla en la tierra, termina desintegrándose.
Trabajo para todos
Incluyeme.com es otra empresa que, desde su nacimiento, en febrero de 2013, fue pensada en términos de sustentabilidad. Gabriel Marcologo, uno de los tres socios fundadores de este portal de empleo para personas con discapacidades, se remonta a cómo pensaron la empresa para explicar los valores que los mueven. "Arrancamos observando que en América Latina hay más de 85 millones de personas con alguna discapacidad pero que les permite trabajar, sin embargo la tasa de desempleo que padecen es del 73%. Además, vimos que cuando estas personas iban a países de Europa o a Estados Unidos, conseguían trabajo. También observamos que en Latinoamérica, cuando la persona llega a la entrevista con un bastón, por ejemplo, el encargado de entrevistarlo –que no espera a alguien con estas características– le hace dos preguntas y listo, porque no sabe qué hacer y lo descarta de entrada. Esto hace que las personas vayan cuatro o cinco veces y luego dejen de buscar trabajo."
Por otro lado, los emprendedores encontraron a muchas empresas con programas de diversidad o inclusión laboral, que no tienen cómo encontrar a una persona con discapacidad para contratarla. "Y cuando estas compañías van a alguna de las organizaciones no gubernamentales (ONG) que reúnen Currículum Vitae (CV) de gente con discapacidades, se encuentran con que, en general, los tienen en papel y les piden que llenen un formulario para que ellos, en dos meses, le refieran candidatos. Eso no le sirve a las empresas, que siempre buscan trabajadores para ayer. Así, terminan ocupando a una persona sin discapacidades", detalla Marcologo.
Con esos datos recabados, decidieron generar un lugar de encuentro donde, por un lado, están las personas con discapacidad que se postulan, cargan su CV como lo haría cualquier postulante y especifica su discapacidad. De esta manera, el empleador ya sabe qué discapacidad tiene esa persona que está esperando y no se da esa situación de sorpresa y de no saber qué hacer. Por otro lado, "están las empresas a las que les garantizamos resultados rápidos", informa el empresario.
Incluyeme.com también digitaliza los CV que las ONG tienen en papel para que si alguien solicita un empleado ellas puedan entrar al portal y buscar ahí de manera digital. Además, desde el sitio le envían un mail a cada candidato al que le digitalizan su CV diciéndole que ha sido cargado al sitio, le informan los datos de acceso y le explican que ya pueden ingresar y postularse para distintas búsquedas laborales que tiene el portal.
¿Cómo funciona el negocio? "Les cobramos a las empresas que quieren hacer búsquedas, una membresía que incluye la presencia en el portal, búsqueda ilimitada de empleos, más la construcción de una página en la que cada persona discapacitada empleada puede contar la experiencia de trabajar dentro de la empresa. No le cobramos a los candidatos ni a las ONG", explica Marcologo. El sitio cuenta con unos 10.000 candidatos registrados en la Argentina, 60% de los cuales son de Buenos Aires y el resto de las grandes capitales provinciales. Los empresarios sienten como deuda el no haber llegado al interior del interior y, para lograr penetrarlo, están ofreciendo servicios gratuitos en las localidades más pequeñas.
Los socios hicieron una inversión inicial de US$ 25.000 y en 2014 proyectan facturar US$ 150.000, entre todas las sucursales de Latinoamérica (Argentina, Chile, Perú y Venezuela).
Hoy, el equipo de trabajo de Incluyeme.com está conformado por los tres socios, más dos personas con discapacidades trabajando como pasantes, un equipo de desarrollo en India, un community manager en Uruguay y una persona asociada para el negocio de Chile. Un dato a destacar, brindado por Marcologo, es que "en Perú reglamentaron hace poco una ley de cupo para incluir a personas con discapacidades. Y empresas grandes con las que trabajamos acá nos pidieron que fuéramos allí para darles una mano". Éste es otro paso que demuestra la tendencia hacia la sustentabilidad, esta vez impulsando el aspecto social desde el propio Estado.
Buena energía
Goodenergy fue creada en julio de 2011 y es una empresa con foco en acercar a la gente una alternativa de energía renovable para su consumo energético con el fin de que se reduzca la contaminación ambiental. Para ello, comercializa termotanques solares, paneles solares y colectores solares para climatizar piletas, entre otros equipos, a partir de los cuales diseña soluciones con ingeniería aplicada para satisfacer las necesidades de cada caso en particular.
La compañía es de la ciudad bonaerense de La Plata y en 2013 resultó ganadora en la categoría Iniciativas Sustentables en Servicios del Premio Ciudadanía Empresaria, que otorga la AmCham.Sus clientes se dividen en tres segmentos: grandes empresas, pymes y residencial. "En grandes compañías como Bagó y Nestlé, instalamos sistemas para que determinadas áreas tengan agua caliente generada por energía solar, y en Cervecería y Maltería Quilmes hicimos una obra que permitió iluminar parte de la planta con energía solar", ilustra Julián Bártoli, socio fundador y gerente comercial de la firma.
Si bien aún no han incorporado este tipo de energía en el área de producción, "están empezando a preguntar y a evaluarlo", aclara Bártoli.En tanto, el segmento pyme está conformado mayoritariamente por administradoras de barrios cerrados que pretenden usar energía renovable para abastecer de luz y agua caliente a los espacios comunes. Y los clientes residenciales demandan termotanques y climatizadores de piletas.
Actualmente, en la empresa trabajan los tres socios, más dos personas en administración y 20 personas de manera indirecta haciendo terminación de paneles, termotanques y climatizadores importados. De julio de 2013 a julio de 2014, facturaron $ 1,5 millones y proyectan un incremento del 100% en el próximo ejercicio. Es que, "desde que sacaron los subsidios al gas y la electricidad, nos aumentó tanto la demanda de equipos que abrimos una lista de espera", sostiene Bártoli. Además, Goodenergy ya se abastece, en un 50%, de energía renovable y esperan, para fin de año, poder hacerlo en un 100%.
Cuando hay que reconvertirse
"La nuestra es una industria tradicional, que funda mi suegro en la década de 1970 como empresa familiar, de la que desde 1990 me hago cargo como gerente general", se presenta Pedro Friedrich, al frente de Tonka, una metalúrgica que fabrica controles para artefactos de gas y abastece a la línea blanca.
En 1990, la empresa facturaba cerca de US$ 1,5 millones. Bajo la dirección de Friedrich apostaron a seguir innovando, armaron un equipo de desarrollo y empezaron a proponer productos para hacer más eficiente el uso del gas.
"Nos fue muy bien y hoy estamos facturando unos US$ 8 millones anuales, con un crecimiento sostenido de entre 5 y 10% anual", explica el empresario. Y, enseguida, agrega: "Pero nos dimos cuenta de que teníamos que ir más allá, explicar por qué hacíamos lo que hacíamos. Y ahí empezamos a pensar en términos de sustentabilidad".
¿Cómo se dio ese pasaje? "Amo la naturaleza, me gusta la montaña, soy escalador. Para mí, la montaña fue la verdadera escuela en la que aprendí lecciones que hoy me sirven. Una de ellas es que cuando mirás la cumbre, obsesionado por llegar, tropezás mucho porque no vas viendo el camino. Pero, cuando vas con otra mente, buscando hacer un buen camino, donde la cumbre se da por añadidura, es una cumbre muy valiosa y muy linda. Las otras eran cumbres amargas, porque habíamos hecho cosas que no debimos hacer. Eso mismo trato de plasmarlo en la vida, en la empresa", cuenta Friedrich.
En ese sentido, el empresario revela que su premisa es ser una buena empresa. "Las buenas empresas, quedate tranquilo, ganan plata", asegura. "Es que cuando hablamos de bueno, hablamos de hacer bien todas las cosas, no sólo en lo ambiental o lo social sino también en el diseño, el marketing, todo. El resultado se da por añadidura. Por eso, empezamos a trabajar dentro y fuera de la empresa en lo social y ambiental, y certificamos como Empresa B."
El proceso transitado reveló que debían hacer un cambio significativo en el producto y lo que había sido el negocio de Tonka. Y generaron una interfase entre la energía no renovable y las energías renovables, con el objetivo de que tanto las empresas como los domicilios puedan usar energías renovables y puedan mantener el nivel de confort.
En una segunda etapa, la compañía pretende pasar directamente a generar sistemas de aprovechamiento de energías renovables. Consecuentes con esa línea, reenfocaron todos sus proyectos de investigación y desarrollo en pos de crear esa interfase. Se contactaron con el Ente Nacional Regulador del Gas (Enargas) y hoy están trabajando hombro a hombro con ellos para crear productos que reduzcan el uso del gas.
"Para nosotros, que no nacimos pensando en la sustentabilidad, esto implica una reconversión profunda de la empresa. Pero la recepción de este cambio de estrategia fue más que bueno. Tenemos 70 empleados y estamos todos de fiesta en la empresa", se entusiasma Friedrich.
"De hecho, al completar los cuestionarios de Sistema B uno se da cuenta de que hay muchas cosas que pueden hacerse y que no se hacen, solamente porque no se conocen o no se nos ocurren. No es un tema de costos, porque muchas cosas no tienen costos; no se hacen porque uno no se da cuenta", subraya el empresario.Por último, Friedrich destaca dos aspectos que los empresarios PYME deberían tener en cuenta respecto de la sustentabilidad. 
Por un lado, que para una pyme es más fácil, que para una grande, hacer estos cambios. Allí hay una diferencia que puede aprovechar una empresa pequeña o mediana y que no es menor. "Porque, de acá a un tiempo, ninguna empresa va a poder hacer negocios a costa de la sociedad. Creo que en unos años no van a tolerarse empresas que no sean sustentables", predice.
Por otro lado, ante un contexto de tanta incertidumbre como el actual, ponerse en marcha baja mucho la ansiedad. "A mí me pasó. Yo no sé qué va a pasar en el futuro, pero me puse en marcha y bajó mi angustia, empecé a ver más claro el panorama, a ver un camino que, creo, es el que tenemos que transitar".
Pero, como esta reconversión exige cambios internos además de los externos, en Tonka acaban de cubrir el techo de la planta con paneles solares. De esta manera, abastecerán con energía renovable todo lo que no es fuerza motriz.
Por último, los empresarios consultados coinciden a la hora de aconsejar a sus pares: "Observen que los objetivos comerciales y de negocios ya no pueden ser vistos como algo separado de los objetivos sociales o ambientales. No, si se quiere perdurar y trascender". 

viernes, diciembre 12, 2014

100 familias empresarias que han cambiado el mundo

En el siglo XVIII, un ebanista de Núremberg que fabricaba lápices creó Faber-Castell. Dos siglos y medio después, esta empresa familiar es el mayor productor de lápices de madera del mundo. Pero, ¿cómo se puede innovar vendiendo un producto en apariencia tan simple? ¿O cómo Falck, una firma italiana que a principios del siglo XX basaba su actividad en la fundición de chatarra, se ha convertido hoy en uno de los referentes europeos en energías renovables?

Estos son dos de los cien ejemplos que el profesor del IESE Josep Tàpies, junto a Águeda Gil y Elena San Román, analiza en el libro 100 familias que cambiaron el mundo, editado por la Fundación Jesús Serra.

El titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE  y sus coautoras reúnen 100 historias de empresas familiares que han protagonizado capítulos importantes de la industrialización.

Sus casos permiten comprender cómo negocios familiares de muy diversos ámbitos (alimentario, textil, siderúrgico, agrícola, químico, eléctrico, automovilístico, construcción...) nacidos entre el siglo XVIII y 1913 continúan activos hoy gracias a su dinamismo y carácter innovador.

"La empresa familiar tiene un papel considerable y relevante en las economías modernas", afirman los autores, que demuestran cómo estas firmas han ayudado al desarrollo de la industrialización y cómo han sido capaces de adaptarse al cambio permanente que ha supuesto este proceso.

A lo largo de 500 páginas, el libro aborda casos concretos de negocios familiares fundados en Reino Unido, Estados Unidos, Alemania, Finlandia, Suecia, Dinamarca, Francia, Suiza, Italia, Portugal y España. Aunque cada una de estas empresas familiares es un mundo y difiere en razón de la geografía y la historia, los autores advierten que todas ellas comparten el control de una familia.

Dinámicas e innovadoras
Las conclusiones son reveladoras. Así, desmontan el tópico de que las empresas familiares son un fenómeno del pasado. Basta con ver la presencia e importancia que hoy en día tienen en los países europeos industrializados.

En esta línea, los autores derriban los mitos negativos que hace cuatro décadas se instalaron en torno a los negocios de raíz familiar y que los acusaban de tener aversión al riesgo y a la innovación.

Los autores abogan por entender el "carácter conservador" de las empresas familiares en el sentido de que buscan preservar el negocio para la siguiente generación. Y esto implica, obligatoriamente, tener una visión a largo plazo. "La creación de riqueza en la empresa familiar se concibe como un legado que permite transformar la sociedad de generación en generación", argumentan.

La clave que explica la longevidad y la actividad de las 100 compañías retratadas en el libro radica en la innovación, parte fundamental del verdadero ADN de las empresas familiares. "Son longevas porque han innovado para preservar sus negocios durante cientos de años", insisten los responsables del libro.

Y es que estas empresas familiares centenarias han afrontado la industrialización mediante un proceso de innovación dinámico, ya sea en el producto, en el proceso de fabricación, en su comercialización o en nuevos métodos organizativos. Y también mediante estrategias de crecimiento basadas en la penetración, la diversificación y el desarrollo de productos y mercados.

Son, pues, negocios que han protagonizado y promovido el cambio. Buen ejemplo de esto es el gigante alimentario Cargill, que comenzó su actividad a mediados del siglo XIX como productora de trigo y ha pasado a operar en cuatro áreas (alimentación, agricultura, servicios financieros e industria) y 65 países.

Esta búsqueda continua de procesos innovadores, con los riesgos que para todo negocio familiar supone afrontarlos, ha impulsado a su vez la propia industrialización.

Proyección hacia el futuro
Tàpies, Gil y San Román inciden en el papel clave que ha jugado la profesionalización de la dirección en esta capacidad de adaptación. Las nuevas empresas familiares del siglo XXI destacan "por un mayor grado de profesionalización, que afecta a los miembros de la propia familia y a los directivos contratados, pero sin renunciar al control familiar del negocio o a la transmisión de los valores que vieron nacer, crecer y perdurar las empresas", apuntan.

La obra también explica, desde una perspectiva histórica, los motivos por los que la industrialización surgió y se desarrolló en Europa y no en Asia, hasta entonces el continente que comandaba la economía internacional. Las consecuencias de este proceso fueron el nacimiento de una nueva era y una transformación radical del mundo occidental.

Se trata, en definitiva, de un centenar de relatos que ofrecen lecciones aplicables a los negocios del siglo XXI. "Porque el conocimiento profundo del pasado es una de las más poderosas herramientas para modelar el futuro de las empresas", concluyen los autores.