Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, mayo 06, 2015

Compras, cadena de suministro, Gestión del cambio y capital intelectual


La inmensa mayoría de las empresas han basado su actividad en la gestión de los recursos disponibles, pero en el entorno actual, donde predominan el dinamismo, los cambios de actitudes del mercado, la fuerza de la  información de los consumidores y otras variables, las empresas han de aprender a gestionar, no sólo en base a sus recursos, sino en base al capital intelectual, el contenido en la empresa y el existente en su cadena de valor.

El capital intelectual compuesto por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional, se traduce en conducta, motivación, actuación y agilidad intelectual que generará valor para la organización en la medida en que se puedan aportar nuevos procesos, conocimientos o innovaciones que permitan transformar las ideas en productos, servicios y soluciones para el mercado. La diversidad de los participantes, sus diferentes puntos de vista para afrontar los retos que se plantean, enriquecerán las soluciones disponibles.

El reto para la empresa, consistirá en obtener el máximo capital intelectual de cada una de estas partes, la gestión de este conocimiento, se transformará en ventajas competitivas. La introducción de nuevos componentes en este depósito de capital intelectual, como es el caso de todos los integrantes de la cadena de suministro, pueden dar a la empresa una visión y una capacidad absolutamente diferentes de las que ha dispuesto hasta hoy en día. Sin duda la variable perfecta que cerrará este círculo virtuoso, será la inclusión del Cliente y de su conocimiento en este proceso, variable por otra parte fundamental.

Gartner publica anualmente un informe de las mejores compañías en la gestión de su cadena de suministro, poniendo especial énfasis en el concepto de excelencia guiada por la demanda. Para ello, diferencia las cadenas de suministro más tradicionales, orientadas puramente hacia el suministro, y a las que denomina Supply-Centric, de aquellas visionarias, que son capaces de integrar la oferta, la demanda y el producto o servicio, las llamadas Customer-Value-Centric, donde la creación de valor para el Cliente, es el objetivo de todos los participantes.

Gartner ha desarrollado un modelo para determinar la madurez de los líderes en esta gestión, estableciendo el punto de inflexión de esta madurez, en el cambio de estrategia al pasar de una visión Inside-Out , la clásica visión de la empresa tratando de hacer lo mejor para ofrecer al mercado, a otra Outside-In, que se resume, en buscar el Valor total junto con todos los actores externos, Clientes, proveedores e implicados, revirtiendo todas las experiencias sobre la cadena de valor en la gestión activa de la demanda de los Clientes. De nuevo, mostrando la necesidad de gestionar el capital intelectual de todos los participantes.

Pese a la diversidad de las empresas que conforman el Top 25 de la clasificación de Gartner, existen rasgos comunes a todas ellas. Todas practican el enfoque Outside-in. Todas se caracterizan por su capacidad de innovación, su capacidad para replantearse las soluciones existentes y arriesgarse a encontrar alternativas, integrando al conjunto de todos los actores  en la gestión del ciclo de vida del producto. Todas utilizan cadenas de suministro extendidas, con nodos e implicados claramente visualizados, dotando a estas cadenas de la máxima transparencia. Todas son adictas a la excelencia a través de una cultura organizacional y mecanismos de control bien definidos, y por supuesto, en ninguna de ellas falta una visión bien definida y desplegada para todos los implicados de la cadena, convirtiéndose así en los líderes de ellas, dotando a todos los participantes de las directrices y la autonomía adecuada, para permitirles tomar las decisiones que ofrezcan la resiliencia que las condiciones actuales exigen y donde quede perfectamente definida la gestión del riesgo.

La transformación de las unidades de compras y cadena de suministro, debe ser un proyecto de la alta dirección de las empresas, ávidas por incrementar su capital intelectual y maximizar el valor de sus entregables al mínimo coste, no puede ser por tanto un proyecto basado en el conocimiento de las técnicas relativas a estas funciones, sino que debe plantearse como un proyecto de gestión del cambio y de gestión del capital intelectual de todos los integrantes en la cadena de valor.

Un gran reto con una magnífica recompensa.

martes, mayo 05, 2015

Seis formas de saber si se posee inteligencia emocional

Reconocer los fallos, asumirlos y querer aprender de ellos son rasgos que definen la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es la capacidad que poseemos para gestionar y trabajar tanto nuestras emociones como las de terceros, e incluso para realizar una gestión de las mismas orientadas a la consecución de un objetivo. 

¿Cómo podemos saber si poseemos inteligencia emocional y desarrollar al máximo esta capacidad?

- Nombrar los sentimientos. Las personas que detallan sus sensaciones más allá de “estoy bien” o “estoy mal” generan un espectro más amplio de  reconocimiento emociones y, por tanto, podrán enfrentar de forma más adecuada lo que les ocurre  a ellos y a sus familiares, amigos, compañeros de trabajo, etc.

- Observar y no sólo escuchar.  Nuestro lenguaje corporal habla, en muchas ocasiones con más vehemencia que el propio mensaje enviado. Las personas observadoras y capaces de percibir o de “leer” esos pequeños gestos tienen una valiosa herramienta para potenciar su inteligencia emocional, se trata de la consciencia emocional.

- La empatía es uno de los rasgos que caracterizan a las personas con inteligencia emocional. Observar las emociones del otro y  tratar de entender el qué las han motivado, en definitiva, ponerse en el lugar del otro es una forma de ampliar el espectro de reconocimiento de las emociones, un ejercicio que redunda en este tipo de inteligencia.

- Saber identificar el contexto que ha provocado un determinado sentimiento o emoción es de personas emocionalmente inteligentes. Aunque en todo momento se aluda a sensaciones, percepciones y sentimientos, la inteligencia emocional comprende el saber analizar las relaciones de causa-efecto entre situaciones y sentimientos.

- Gestionar las emociones. Si ante una crítica (realizada de forma constructiva) nos dejamos llevar por el enfado o la frustración, significa que no se está realizando una correcta gestión de las emociones y que, en este punto, hay que trabajar nuestra inteligencia emocional.  En esas situaciones hay que tratar de analizar, ¿era pertinente esa crítica? ¿Me puede ayudar a crecer o a mejorar?

- Reconocer para aprender. Reconocer los fallos, asumirlos y querer aprender de ellos son otros rasgos que definen la inteligencia emocional, y uno de los pasos para poder fomentar esta capacidad. 

lunes, mayo 04, 2015

Gestión de personas: De las buenas palabras a los hechos

El establecimiento de diálogo entre empresas y trabajadores no consiste en ofrecer buenas palabras, ni tiene por qué perseguir la contemporización en que algunos mandos se embarran en un pírrico intento de suavizar el ambiente.

Las empresas son lo que son y no lo que se dice que son, por lo que, aunque algunos se empeñen, incluso con el sano propósito de encalmar situaciones, en dirigir personas apelando a la maniobra del edulcoramiento, es inútil. Y, aún peor, resulta patético. La razón -lo saben ellos y lo sabemos los demás- es muy simple: lo que verdaderamente tiene peso en el ánimo de los sujetos es lo que experimentan en primera persona; no lo que se les dice, sino lo que viven.

Cuando lo que se hace en las empresas no se realiza como debiera hacerse, las buenas palabras no bastan para contrarrestar los efectos de los hechos.

Por ello, yerran los mandos que se distancian de la autenticidad fabulando que prestan un mejor servicio a la empresa,si consiguen apaciguar los ánimos de la gente, mediante augurios o promesas tranquilizadoras en situaciones que más les valdría acreditar los fundamentos de las decisiones que se toman y los motivos de las medidas que no se adoptan; por impopulares que sean unas o por populosas que sean las otras, cuando lo que conviene a la situación es explicar con naturalidad las circunstancias que concurren para adoptar las primeras o para declinar la adopción de las segundas.

Mensajes bálsamo

Una situación que se repite en las empresas es aquella en la que, por obra y gracia de algunas de las personas que ostentan rango, los buenos propósitos cobran la forma de un discurso que hacen emerger al compás del ruido interno que genera la implantación de ciertas medidas inquietantes –cambios que “vienen de arriba”- y que también suelen acompasar a la par de demandas razonables, “que vienen de abajo”. Peticiones, estas últimas, que pueden tener que ver con sugerencias de modificaciones que afectan a la organización del trabajo o con propuestas de mejora en la concepción de las relaciones laborales. Solicitudes cargadas de un sentimiento de necesidad y tal vez complicadas de llevarse a la práctica en dicho momento y en tal entorno, lo que no obsta para encarar la dirección del equipo como debe hacerse: con autenticidad, que es una de las maneras de mostrar respeto a personas adultas y de adquirir firmeza para obrar.

En ambos casos, me refiero a esos mandos cuya treta consiste en quitar hierro a las situaciones mediante la elaboración de mensajes bálsamo, mayoritariamente reactivos y con los que el autor de la maquinación pretende arrogarse un pretendido efecto tranquilizador. Lo cual, cuando la impresión que recibe la audiencia es la de un déjà vu, no solo no produce el resultado esperado, sino que además vicia el ambiente al provocar frustración por efecto rebote. Una manera eficaz de defraudar y dejar sin efecto expectativas.

En los supuestos a los que hago alusión, la evocación tiene una base empírica que tiene que ver con situaciones similares con resultado de incumplimientos reiterados de lo entonces anunciado, justificaciones para demorar voluntades expresadas, modificaciones o retoques de promesas comprometidas, interposición de trabas a la ejecución de ofrecimientos… Antecedentes incuestionables del errático proceder de un representante institucional que, aun afectando a la praxis de un único autor, cobra revestimiento orgánico toda vez que la empresa permite que tales situaciones se den en su seno, pues cabe suponerse que no es ésta una práctica conforme con el espíritu corporativo de la mayoría de las empresas y, por ende, tendría que conocerse y ser erradicada, pues desnaturaliza la correspondencia entre palabras y hechos, promesas y cumplimientos, augurios y desenlaces.

Mandos bienmandados

Lo expuesto sucede más en aquellas empresas en las que el culto a la jerarquía y sus liturgias terminan pasando factura, socavando el vínculo emocional, y cuyas prácticas de relación remarcan, a todas luces, las diferencias con quienes debería compartirse una misma identidad, lo cual traiciona la exigencia bidireccional del compromiso. No faltan en las empresas mandos bienmandados que se esfuerzan por granjearse la popularidad de los subordinados, lo que no estaría nada mal si no fuera porque contemporizar, cuando de facto no se tiene atribuida la facultad de introducir ajustes, solo conduce a la desautorización de quienes pretenden contentar con solo buenas palabras.

Un proceder erróneo, que deja sin efecto las aspiraciones de quienes demandan ser escuchados, buscan comprender y pretenden negociar situaciones que les afectan, cuando lo que reciben a cambio solo son augurios, buenas palabras, llamadas a la paciencia o profecías. Una fórmula relacional que evidencia un estilo de mando errático que ni es capaz de inspirar, ni conseguirá influir y mucho menos servir de referencia y estímulo. Tales actores, a la luz de sus lamentables prácticas comunicativas, terminan salpicando sus discursos con frases tan inoportunas como perturbadoras: “Son habas contadas”; “Lo haremos en el momento oportuno”; “Vosotros veréis”; “Hay datos que ahora no puedo deciros”; “Lo veremos más adelante”; “Ahora no es el momento”; “Esto es lo que hay”; “Lo que ahora toca es…” Y, en un ejercicio de sofisticación argumental, aluden a los deberes -“Es vuestra obligación”- sin correspondencia a los derechos; lo que solo puede contribuir a empeorar la situación.

De las buenas palabras a los hechos

Sin la edificación de un modelo integrador de empresa, presidido por la ética y la coherencia, que ejerza de referente del marco relacional, no será posible traducir  actos de empresa en paquetes informacionales que, sobre la base del diálogo, logren el propósito de (1) alinear a los trabajadores con la estrategia y los objetivos de la organización haciéndolos suyos, (2) integrar a las personas en el equipo común y contribuir a generar un sentimiento de pertenencia, impulsando a la acción individual con orientación de equipo, (3) hacer circular la información concerniente y relevante, de modo que las personas sepan lo que tienen que hacer, cómo hacerlo, por qué hacerlo, para qué lo hacen y en qué medida les conviene hacerlo entregando un plus de sí mismos, (4) reducir la incertidumbre por la vía de la información y del diálogo creando bases para la confianza, (5) constituirse en el principal referente de la actualidad que atañe a la empresa y de los acontecimientos relevantes para los trabajadores, y (6) haciendo llegar en todo momento las voces de los trabajadores a la dirección para producir un diálogo viable, útil y consecuente

domingo, mayo 03, 2015

McDonalds sufre un descenso de clientes ante los escándalos

Sus ventas globales cayeron en los tres meses hasta finales de marzo, lo que refleja un "tráfico negativo de visitas".

McDonald's ha intentado limpiar una imagen dañada por un escándalo con los nugget de pollo en China; objetos hallados en su comida en Japón, desde dientes humanos a trozos de vinilo; y protestas en torno a los salarios en EEUU. Pero los clientes no tragan.

La mayor cadena mundial de comida rápida anunció que las ventas globales cayeron en los tres meses hasta finales de marzo, lo que refleja un "tráfico negativo de visitas".

Los ingresos cayeron un 11% a 5.950 millones de dólares en comparación al mismo trimestre del año pasado, mientras que el beneficio se desplomó un tercio a 812 millones (84 centavos la acción). Las ganancias, excluyendo algunos extraordinarios, fueron de 1,01 dólares la acción, incumpliendo las previsiones de los analistas de 1,06 dólares la acción. La fortaleza del dólar agravó los resultados de McDonald's, hundiendo en 0,09 dólares los beneficios por acción, de acuerdo con la compañía.

Fue el tercer trimestre consecutivo de caída de las ventas y el quinto de descenso de los beneficios para McDonald's, cuyas hamburguesas y patatas fritas baratas han perdido atractivo entre los consumidores, sobre todo entre la generación nacida en los años 80 y 90, que buscan alternativas más sanas.

No obstante, las acciones de McDonald's subieron un 3,4% el miércoles en previsión a un cambio de estrategia que Steve Easterbrook, el nuevo consejero delegado de la compañía, anunció que desvelarían el 4 de mayo.

"Tenemos que actuar ya", explicó Easterbrook en una teleconferencia con inversores. "Pretendemos lograr un impacto significativo en nuestros clientes en su percepción de nuestra marca y nuestra comida".

Easterbrook, que asumió el cargo el 1 de marzo, ha anunciado medidas para reactivar la marca Mc Donald's -como la restricción del uso de antibióticos en sus pollos, la renovación del menú y una campaña de marketing para pagar la comida con "gusto". También anunció planes para subir los salarios de los empleados de los restaurantes propiedad de McDonald's.

Pero sus esfuerzos no han conseguido cambiar la tendencia de los ingresos en su principal mercado, EEUU, donde las ventas comparables descendieron un 2,6% en el primer trimestre con respecto al mismo periodo del año anterior. McDonald's ha sufrido seis caídas trimestrales consecutivas de las ventas comparables en EEUU. Estas ventas bajaron un 0,6% en Europa, pero en Asia se desplomaron un 8,3%.

El débil comienzo de año sigue a un 2014 malo, en el que la compañía registró su primera caída de las ventas anuales comparables en 12 años ante la fuerte competencia en EEUU de Chipotle y Shake Shack, y al descenso del tráfico de clientes en China y en Japón, donde la preocupación en torno a la seguridad de la carne dañó su reputación.

McDonald's anunció la semana pasada que cerraría 131 establecimientos poco rentables en Japón, su segundo mayor mercado, y advirtió que espera que las ventas comparables en abril sean negativas.  

sábado, mayo 02, 2015

Seis consejos para dominar los pasos del comercio electrónico

Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación. Lo cierto es que la mayoría no están preparadas para el cambio: el 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.

En el capítulo que ha escrito para el libro Moda en el entorno digital, Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".

Primero los objetivos, después la estrategia
Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.

Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno,
lo primero es definir los objetivos de la empresa.

Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.

Las seis claves del éxito
El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":

1. Contexto (escenario)
El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.

2. Clientes (público)
Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.

3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile)
  • m-Commerce. Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.
  • Social commerce. Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.
  • TV commerce. Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.
  • Share economy o consumo colaborativo. Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.

4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile)
Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.

5. Consejo de administración (director de orquesta)
Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.

6. Comité de dirección (bailarines)
Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.

¿Qué perfil se necesita?
Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.

La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:
  • Dominio del medio digital
  • Orientación a resultados y producto
  • Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés
  • Experiencia en datos y mente analítica
  • Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado

Como Pablo Foncillas advierte, queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera. 

viernes, mayo 01, 2015

¿Hay trabajadores tóxicos en tu organización?

De la misma forma que una manzana en mal estado es capaz de contaminar rápidamente a las manzanas vecinas, es muy común que un trabajador “descontento” tenga el mismo efecto en su entorno más cercano. Todos los que creamos empresa sabemos lo difícil que es construir un buen ambiente de trabajo (años) y lo fácil que es destruirlo (semanas o días). 

No se trata de ir con un radar detectando el mínimo indicio que delate a este tipo de empleados, pero sí conviene estar lo suficientemente atento para identificarlos a tiempo, porque aunque emplees todas las técnicas de motivación, habidas y por haber, los trabajadores tóxicos realmente no tienen ningún problema con la empresa, sino con ellos mismos.

Durante mis 25 años de experiencia empresarial he podido detectar los síntomas frecuentes que sufren los empleados más “peligrosos” de nuestra organización. En las siguientes líneas, y con cierta ironía, describiré las pautas comunes de esos trabajadores tóxicos que, guste o no guste, lo mejor es que no estén en nuestros equipos.

1.  “No se valora mi trabajo”. Esta es una de las frases preferidas por este tipo de empleados. Es cierto que, muy a menudo, los empresarios estamos muy ocupados de la cuenta de resultados o de la situación del mercado, y nos olvidamos de reconocer el trabajo bien hecho con la frecuencia necesaria. Eso es un hecho. No obstante, no es lo mismo valorar a un empleado puntualmente que no valorarlo nunca. Algunos trabajadores son refractarios a cualquier tipo de reconocimiento y, a la menor ocasión, utilizan el “no se valora mi trabajo” para encubrir unos resultados mediocres o incluso para reivindicar una subida salarial.

2.  “A mí nadie me ha dicho nada”.  Otra cantinela típica. Es cierto que la comunicación interna en las organizaciones es una asignatura que siempre está pendiente. Pero, ojo, hay diferentes “estadios”. Este tipo de empleados se queja de que la empresa no comunica y de que se enteran “de todo por los pasillos”; pero si prueba a preguntarle algo como “¿qué mejorarías del website de la compañía?”, no sabrá qué decirle porque habrá entrado, como mucho, una o dos veces en el último año, lo que demuestra el poco interés de esta persona por las actividades de la compañía. Otro ejemplo, si su empresa envía un newsletter mensual, podrá comprobar que este tipo de trabajadores NUNCA la abre. Los trabajadores así, consideran que ellos comunican perfectamente, pero la empresa “no sabe lo que es la comunicación interna”. Seamos coherentes, por favor.

3. “En esta empresa no se apuesta por la formación”. Esta la mejor excusa que utilizan este tipo de trabajadores para justificar su ignorancia y mala calidad de su trabajo. Este tipo de trabajadores necesitan cursos de formación para todo: desde cómo funciona la cafetera del office hasta los pasos que hay que dar para reiniciar el ordenador. Lo de “sacarse las castañas del fuego” no va con ellos y, al primer obstáculo, “necesito formación”. Prioricemos y de nuevo, seamos coherentes.

4. “Yo ya lo dije”.  Frase favorita de los que consideran que la culpa “de todo” la tienen los demás. Ellos hacen perfectamente su trabajo; si hay resultados malos, “yo ya lo dije” y yo no tengo nada que ver. Si se pierde un cliente, “yo ya lo dije”, si un proyecto va retrasado, “yo ya lo dije”. No fallan, son verdaderos oráculos. ¿Cuándo lo dijiste? ¿Si ya lo sabías por qué no propusiste otra estrategia? ¿O es que nunca lo dijiste?

5.  “Lo miro y te digo”.  Cuando la respuesta a cualquier pregunta es “lo miro y te digo”, significa que la persona en cuestión no tiene NI IDEA de lo que se le está preguntando. Es la típica frase “escudo” que usan algunos trabajadores para librarse del asunto, mientras esperan que éste caiga en el olvido.

6. “No damos abasto. Necesitamos más gente”. Ellos, los que dicen esta frase continuamente, son los que más trabajan de la organización. A todas horas están recordándole a todo el mundo lo saturados que están. Este tipo de empleado tóxico suele dejar todo para el final y cuando incumple plazos (suele ser a menudo) su excusa perfecta es “no damos abasto”. Además, su única justificación de necesitar más personas en el equipo se limita al “no llegamos”. Este tipo de trabajadores, sin duda, ya han sobrepasado con creces su umbral de incompetencia. 

7. No añaden valor. Hay trabajadores que no entienden el concepto de “añadir valor”. Cuando pido información a alguien sobre algo, pretendo que se informe con un poco de profundidad y punto de vista personal sobre el asunto. Pero si ese alguien me envía un link en un correo electrónico que pone FYI, es evidente que ese trabajador NO ME APORTA NADA, ni me está informando de NADA. ¿Piensan que sólo ellos son capaces de buscar en Google y de utilizar con eficacia la función copiar y pegar? Buscamos profundidad, buscamos valor.

8. Están presentes en todos los grupos de pasillo.  Cuando vas al baño, a la fuente a beber agua o a tomar un café es normal encontrarse grupos de dos o tres personas en los pasillos. Pero lo que no es debe ser normal es encontrarse siempre a la misma persona en todos los grupos sea la hora que sea. Ahí “algo” falla.

9. Miran el móvil a todas horas. Tienen el móvil pegadito al teclado del ordenador y le dedican una mirada constantemente. De hecho, si entras súbitamente en su despacho o te lo encuentras por un pasillo, 9 de cada 10 veces estará mirando el móvil. Me pregunto si todos los días esperan una llamada importante...

10. Usan el “botón del pánico” con frecuencia. Si te acercas a su puesto de trabajo, verás un rápido movimiento de ratón seguido de un click. Está minimizando una pantalla que es mejor que no veas. Pero no sólo lo hacen con nosotros, los jefes, ¡también lo hacen si se acerca un compañero!

11. Es invisible. A veces, y como el despacho está cerca, te levantas de la silla y te acercas al puesto de trabajo de alguien para saludar, preguntar algo, por aquello de mantener contacto visual. Pero es raro encontrarle en su puesto. “Acaba de salir”, “está en el baño”, “estaba aquí hace un momento”, “está desayunando” son las respuestas que te dan sus compañeros. Y ocurre más del 50% de las veces. El otro 50% minimiza la ventana del pánico.

12. Es como un reloj suizo… pero a la hora de salir.  No necesitas escuchar las señales horarias para saber qué hora es. Cuando a determinado trabajador “se le cae el boli” sabes que son las “en punto”, sin fallo alguno. Lo malo es que no ocurre lo mismo a la hora de entrar. ¿Por qué tanta prisa en salir y tan poca en llegar?

Si identificas en tu equipo a alguien con al menos 9 de los 12 síntomas descritos, no lo dudes, inicia cuanto antes un proceso de selección para sustituirlo. Si no lo haces, el equipo se va a contaminar y acabará convirtiéndose en un problema estructural de solución cada vez más difícil. 

jueves, abril 30, 2015

Catálogo de capacidades que te harán 'empleable'

Diferenciarse profesionalmente del resto es ya un requisito básico para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto. 

Y adaptarse a las exigencias de las compañías es un seguro de éxito para triunfar en la búsqueda de empleo.

La reinvención profesional sigue un catálogo de nuevas capacidades y habilidades que pueden darte una ventaja competitiva en la carrera por un puesto. 

¿Se puede hacer una lista completa de estas habilidades necesarias? 

Aquí va una aproximación del perfil ideal que debes reunir para distinguirte y ser visible:

  • Adaptabilidad, autoaprendizaje, capacidad de reciclaje o habilidad multidisciplinar tienen mucho que ver con la capacidad para trabajar en un entorno cambiante. Debes plantearte la necesidad de una reacción inmediata ante una situación de cambio. Las compañías ya no tienen tiempo ni dinero para planes de formación exhaustivos, y la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria en los candidatos altamente resolutivos y que permitan un retorno inmediato de la inversión cuando sean contratados.
  • Flexibilidad y polivalencia. Es la capacidad de trabajar en diferentes puestos; de ser un comodín y de demostrar flexibilidad funcional. La ubicación geográfica o la disposición a moverte e incluso a cambiar de sector y de profesión tienen que ver con esto.
  • Creatividad e innovación. Hoy se buscan profesionales que demuestren creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones.
  • Habilidades relacionales y comunicativas. Capacidad de comunicarse en entornos diferentes y la posibilidad de participar en proyectos internacionales. Esto se relaciona con una faceta internacional relevante, manejarse y ser eficaz en diferentes culturas en sentido amplio. Va más allá de saber idiomas, que por cierto se considera una capacidad básica.
  • Resulta determinante la calidad del trabajo que seas capaz de mostrar en las redes sociales y profesionales, la manera en la que las utilizas, y si puedes usarlas como correa de transmisión de lo que eres y de lo que haces realmente.
  • Es necesario fabricar nuestra propia marca y empleabilidad en un entorno en el que cambia la forma de trabajar. Crea tu propio trabajo, pensando como proveedor de servicios.
  • Experiencia. Se aprecia que saques valor de los proyectos en los que has intervenido.