Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, mayo 01, 2016

Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno

El Design Thinking está siendo cada vez más utilizado para resolver retos que afectan a usuarios o clientes finales. Ya sea para mejorar soluciones existentes o crear de nuevas. Al hablar de soluciones, no solo me refiero a productos o servicios concretos, sino que también a sistemas complejos como modelos de negocio o experiencias de cliente.

El uso del Design Thinking va ganando adeptos, si bien aún tiene un gran camino por recorrer. En las empresas que ya la han integrado a alguna de sus áreas funcionales, en la mayoría de casos, su uso está relacionado con la creación de nuevas soluciones que van dirigidas a clientes externos. En concreto I+D y marketing, son las áreas funcionales que más utilizan el Design Thinking. Así lo constata el estudio Parts without a whole realizado en 2015 por Hasso Plattner Institute con la colaboración de Stanford University.


Sin embargo, el Design Thinking también es especialmente adecuado para dar respuesta a retos que afectan a personas de la propia organización, y de manera muy especial para diseñar la experiencia de los empleados, que deben ser tratados como clientes internos. Hace algún tiempo, escribí un post titulado "Design Thinking aplicado a la gestión de personas" que ya iba en esta dirección, y en el que emplazaba a las áreas que ofrecen servicios internos, y en especial a la de RRHH, a incorporar el Design Thinking a su caja de herramientas.

A estas alturas ya es más que obvio que vivimos un momento en el que las empresas se enfrentan a múltiples cambios y retos internos. Sin pretender generar una lista exhaustiva, algunos de esos retos son:

•La incorporación a la empresa de una generación, los millennials, con valores muy diferentes a los de generaciones anteriores.
•La transformación digital de las empresas con el fin de lograr una mayor productividad y conectividad entre sus miembros.
•La necesidad de captar talento que sea capaz de convertir la creatividad y la innovación en una ventaja competitiva.
•La lucha por fidelizar ese talento, lo que da lugar a una creciente relevancia de términos como compromiso o employer branding.

Estos retos están relacionados unos con otros, todos ellos reclaman soluciones creativas y tienen en el centro a personas, motivos por los cuales el Design Thinking es una herramienta muy adecuada para resolverlos. Pueden abordarse de manera individual, pero es mucho más interesante tomarlos como un todo y centrarse en crear una experiencia completa para el cliente interno, es decir para las personas que trabajan en la organización. De ahí la importancia de que la función de RRHH utilice el Design Thinking.

El Design Thinking es un método para resolver retos, que se aplica a través de diversas etapas que forman un proceso, y que se sustenta en una serie de principios. Entre estos principios, cabe destacar el enfoque en las personas y su contexto. A partir de la comprensión de los problemas y deseos de las personas, se generan ideas, se realizan experimentos con prototipos de las diversas soluciones propuestas, posteriormente, y en función de los resultados obtenidos, se evolucionan esas soluciones, hasta que finalmente se implementan aquellas que se consideren adecuadas.

El Design Thinking permite que RRHH pase de crear programas y procesos, a diseñar una experiencia que se enfoque en las necesidades personales de los empleados. Dando como resultado un conjunto de nuevas soluciones, integradas para que formen un todo, que contribuyan a mejorar la satisfacción y la productividad de las personas que forman la organización. Algunos CHRO (Chief Human Resources Officer), se autodenominan  CEEO (Chief Employee Experience Officer), es decir algo así como director de la experiencia del empleado.

Recordemos que la experiencia del cliente, sea este interno o externo, está formada por todas aquellas interacciones que se producen entre cliente y empresa. Algunos autores afirman que el sumatorio de la diferencia entre expectativas y satisfacción en cada punto de contacto, es lo que determina que una experiencia sea o no satisfactoria. Estos puntos de contacto pueden producirse a través de diversos canales, y en el caso del cliente interno son mucho más numerosos que en el caso de clientes externos.

Para abordar esta tarea con éxito, es indispensable que los departamentos de RRHH incrementen sus conocimientos sobre Design Thinking, hasta el punto de ser capaces de utilizarlo internamente y de manera habitual. Dar este paso les permitirá convertirse en diseñadores de experiencias. Les dotará de herramientas para reconsiderar todos los aspectos de su trabajo, desde como las personas interactúan, y desarrollan su trabajo, hasta como la empresa selecciona, forma, evalúa, reconoce y premia a sus empleados.
Aplicar el Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno, implica que RRHH se cuestione como es la experiencia del cliente interno de inicio a fin, es decir en cada uno de los puntos de contacto. Desde el momento en que se inicia un proceso de selección, hasta que una persona abandona la empresa.

Algunas empresas, como Zappos, tienen en cuenta la experiencia de los candidatos en cada una de sus ofertas de trabajo. En ese momento los potenciales empleados empiezan a formarse una percepción de la empresa, que esta sea positiva o negativa puede tener implicaciones importantes. Aspectos como encontrar la oferta adecuada al perfil,  poder aplicar con facilidad y recibir feedback de la situación de cada candidatura son elementos a considerar si se desea atraer a los mejores candidatos, y que los descartados hablen bien de la empresa.

Otra área de aplicación del Design Thinking, al área de RRHH, puede ser el aprendizaje. Por ejemplo, Nestlé y Qualcomm han utilizado el Design Thinking para desarrollar programas de aprendizaje, intuitivos y prácticos. En los cuales, las características de cada empleado y su contexto de trabajo son el punto de partida. Esto permite ofrecer programas de formación mucho más estimulantes, y que sea más sencillo retener y aplicar las habilidades adquiridas.

El Design Thinking y la incorporación de herramientas digitales, también posibilitan hacer más fácil y eficiente la realización de tareas rutinarias del propio departamento de RRHH, a la vez que mejorar la experiencia del cliente interno. Por ejemplo, a través del desarrollo de una app que permita a los empleados gestionar su tiempo, sus beneficios, sus vacaciones y a la vez colaborar con otras personas de la organización.

En definitiva, del mismo modo que existe una gran cantidad de empresas exitosas que utilizan el Design Thinking para diseñar y mejorar continuamente las experiencias de sus clientes, y superar de este modo a sus competidores. La función de RRHH tiene en el Design Thinking un aliado para diseñar experiencias que incrementen la satisfacción, el compromiso y la productividad de las personas que trabajan en la empresa. 

sábado, abril 30, 2016

Para aprovechar el potencial es bueno comprender la necesidad de crecer

La experiencia de la filial de Michelin, en los Estados Unidos, que decidió dejar de lado la evaluación de desempeño para dedicarse a explorar el potencial de las personas.

No es necesario ser un experto en botánica para analizar cómo crecen las plantas, buscando la luz o las mejores condiciones de vida. Puede provocar irritación cuando se espera que crezcan derechitas, hacia una dirección predeterminada, y se utilizan estacas para evitar los desvíos.

Del mismo modo se han manejado las estructuras organizacionales. El organigrama y las descripciones de tareas mandan, empujando para que las personas entren en el cuadrito, forzándolas o descartándolas. Parece normal, pero se generan infinidad de conflictos porque no todos ajustan como se espera.

De esto se trata la selección de personal, buscar a la persona que encaje en lo previsto, pero es sólo el principio, porque con el paso de los años las personas cambian -esto está suficientemente probado- y dejan de ser las mismas que ingresaron, y se desbordan o empequeñecen. Dejan de encajar en los cuadritos.

Tal vez por este obvio descubrimiento es que la filial de Michelin en Estados Unidos ha tomado otro rumbo, más elástico, invirtiendo los términos. En vez de los cuadritos se piensa en las personas y sus competencias, originales o desarrolladas en la compañía. Tal fue el caso de Susan Simmons, quien en un artículo recogido en Human Resource Executive Online declara: "Estoy segura de que hay personas que saben exactamente lo que quieren hacer al acabar su educación, pero yo no fui una de ellas".

Simmons ha trabajado como directora de Gestión de Carrera y Desarrollo en Michelin Norteamérica desde octubre de 2012. Licenciada en Económicas y Francés por la University of Wisconsin, define su carrera de 24 años como "una exploración". La palabra clave es "exploración". Se abre a los empleados la posibilidad de transitar por varios caminos dentro de la organización, "tanto si siguen una línea recta como si tomaran varios giros y vueltas a lo largo de su trayectoria". La conducción de los procesos está a cargo de lo que llaman "triángulo de carrera". Dicho triángulo se compone del propio empleado, su supervisor y un gestor de carrera.

Se realizan reuniones regulares, que reemplazan las tradicionales evaluaciones de desempeño donde se suele incluir, de modo forzado, el potencial de cada individuo. Pero una vez más debemos señalar que el desempeño se refiere al pasado, mientras que el potencial, al futuro. Lo que haya sucedido no puede condicionar lo que sucederá o se desee que suceda. Precisamente, por aquella obviedad de que las personas cambian a lo largo de su vida, algunas más, otras menos.

Las necesidades, las expectativas, los lazos familiares y un sinfín de factores que intervienen en distintos períodos o simultáneamente. El sistema implementado por Michelin tiene por objetivo fomentar la innovación y es interesante señalar que no se trata de una empresa de informática, sino de una industria pesada. Es una forma de "aplanar" la organización.

David Stafford, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en Michelin Norteamérica, define que la función de RR.HH. "ayuda a definir la cultura de una empresa y, para nosotros, parte de nuestra cultura es la creencia de que lo correcto es probar y aprender. No me gusta hablar de «prueba y error», me gusta más llamarlo «prueba y aprendizaje»".

Simmons agrega: "Realmente veo mi función como la de ayudar a la gente a encontrar la intersección entre su propósito personal, su pasión y las necesidades de la compañía. A veces, la gente ya sabe cuál es esa pasión, y otras tiene que pasar antes por la exploración y el descubrimiento".


viernes, abril 29, 2016

Gerentes, no les hagan perder tiempo a sus empleados



Hasta no hace mucho se pensaba que la posibilidad de que un empleado se pueda conectar con su celular a cualquier hora con el trabajo era una revolución que aportaba al buen equilibrio entre familia y vida laboral.

Llegaba a su casa la hora que quería aunque estuviera en el punto culminante de la resolución de un proyecto. Ahora se ve que esa conectividad sin límites se ha llevado demasiado lejos. Hay estudios que dicen que el uso del teléfono tarde a la noche tiene un efecto adverso en la productividad y compromiso del empleado.

Muchas empresas, como Volkswagen por ejemplo, han impuesto políticas que obligan al desenchufe para que no se agoten. Lo hizo Francia y Alemania está considerando.

Pero aunque todas esas medidas tienen las mejores intenciones no apuntan al problema central: el tiempo que pierden los empleados con una gerencia distraída. A veces perder tiempo es un efecto colateral de la consolidación de los trabajos, luego de una reducción de costos. Otras veces resultada del miedo al riesgo y de la necesidad de controlar y volver a controlar cada decisión.

Este problema de pérdida de tiempo fue explicado en un estudio de 2012, realizado por el Center for Creative Leadership, sobre el impacto de los celulares en el lugar de trabajo. Fueron entrevistados 483 ejecutivos, gerentes y profesionales de empresas de todos los tamaños.

Se descubrió que aunque la mayoría de los participantes estaban conectados al trabajo 13,5 o más horas al día, cinco días a la semana, y unas cinco horas en total durante los fines de semana, no se molestaban con sus teléfonos. Por el contrario, el 60% dijo que apreciaba la gran flexibilidad. Muchos explicaron que no les importaban las horas adicionales conectadas con el trabajo si eso significaba que el horario era flexible y podían cumplir mejor con sus obligaciones personales.

¿Qué era lo que les molestaba? Tener que estar conectados a causa de malas prácticas gerenciales que les ataban las manos, y los obligaba a pasar horas de trabajo esperando en lugar de trabajando.

Muchos sentían que perdían tiempo, justificando lo que hacían aun cuando sabían que lo que habían hecho estaba bien pero sentían que si no se protegían sus propios puestos corrían peligro.

Entonces, aunque muchas empresas dicen que alientan el equilibrio entre trabajo y vida privada y el asumir riesgos, en realidad lo que hacen es mirar con lupa lo que se hace. Los líderes deben aprender a contar el tiempo como cuentan el dinero. Si van a dar cierta libertad a sus empleados deben dársela de verdad y no siguiéndole los pasos de manera de hacerles perder tiempo.

Fuente: Mercado

jueves, abril 28, 2016

La 'Generación Z', el nuevo objetivo de las grandes marcas


Así son los compradores que sustituirán a los 'Millennials'.

No es una cuestión de azar que ocupen la última letra del abecedario. La generación Z, esos jóvenes que aún están en las aulas y que han nacido después de 1994, son los últimos supervivientes de una era. Son la última generación antes de que la tecnología cambie por completo nuestra vida, sin concesiones. Es la conclusión del informe Generación Z: el último salto generacional, elaborado por Atrevia y Deusto Business School.

Fue Robert Capa el primero en escribir después de las grandes guerras sobre la generación desconocida, la X. Quedaban pocas letras del abecedario, pero el consumo, la tecnología y el tiempo han hecho saltar de la X, a la Y, para llegar ahora a la Z.

Entremedias, los onmnipresentes Millennials han copado estrategias y titulares. Una generación que promete revolucionar el consumo tal y como lo conocemos, pero que ya empieza a ser pasado para las marcas. Su verdadero objetivo ahora empieza por Z.

¿Pero qué define a esta generación? Según Núria Vilanova, fundadora y presidenta de Atrevia, estos jóvenes que aún no han dejado las aulas son "autodidactas, creativos, están sobreexpuestos a la información, son innovadores y emprendedores. Sus dinámicas de comportamiento y consumo son absolutamente diferentes a las de generaciones anteriores. El entorno digital en el que han forjado su personalidad supone que la reacción en tiempo real cuando interactuamos con ellos sea clave". E insiste: "Debemos ser capaces de adaptar los recursos y sistemas a sus nuevas necesidades. Puestos de trabajo, canales de comunicación, modelos de aprendizaje y de diálogo deben ser replanteados para que esta cohorte de chicos y chicas se sienta integrada en la sociedad".

El tiempo corre a favor de las empresas si empiezan a preocuparse por esta generación. "Aquellos que pensaban que con los millennials habían cubierto su capacidad de asombro estaban equivocados y de nuevo tendrán que seguir aprendiendo de estos nuevos miembros", asegura Iñaki Ortega, director de Deusto Business School en Madrid. "Lo que les define es que nunca ha habido una generación que se haya educado y socializado con internet en sus bolsillos, lo que les hace ser irreverentes en cuestiones que para otras tribus eran sagradas como los padres, los profesores y los jefes. A la vez, tienen más capacidad de empatizar, hacer amigos, ser emprendedores precoces y están más implicados socialmente que nunca. El mundo será mejor con ellos si el resto de generaciones somos capaces de conseguir los cambios que demandan", sentencia el experto.

La pregunta que se queda en el aire es: ¿están las organizaciones preparadas para estos nuevos consumidores y trabajadores? Lo primero será asumir que una de las mayores preocupaciones de los Z es no encontrar un empleo acorde a su personalidad, no tener oportunidades de crecimiento profesional o no alcanzar las metas en su carrera.

La autonomía también forma parte de sus prioridades, una senda que ha iniciado la generación del milenio, optando por ser emprendedora antes de tener su primer trabajo. De hecho, un 55% de los adolescentes encuestados por Universum en 45 países manifestó el interés en lanzar una start up. En España, el porcentaje decae al 39%, pero es bastante relevante. Trabajar en empresas se sustituirá por trabajar en proyectos, como una gran red de trabajos autónomos enlazados entre sí acorde con la gig economy.

Hablar de Generación Z y consumo colaborativo será redundante. Sus hermanos mayores, los Millennials, transferirán este fenómeno que no verán no como algo emergente, sino natural.

Y todo con la explicación científica que imparte el filósofo José Antonio Marina: "Tienen una sinapsis cerebral diferente, con nuevos circuitos neuronales activados por su desarrollo en la era digital. No es nada más que teoría evolutiva de las especies. Estamos ante el homo digitalis".

miércoles, abril 27, 2016

Gestión por fortalezas y reconocimiento social

La gestión por fortalezas -o gestión positivaestá de moda. Desde que Gallup, hace ya más de 15 años, descubriera esta práctica como clave de éxito de la función directiva, son muchas las experiencias que apoyan esta forma de gestión.

En esencia, la gestión por fortalezas propone dedicar nuestra atención, tiempo y esfuerzos en aquellos aspectos que se nos dan especialmente bien, nuestro talento singular. Como directivos, nos sugiere identificar las capacidades diferenciales -incluso no convencionales- de nuestros colaboradores, para trabajar desde ellas, aplicándolas en su día a día y desarrollándolas, y así alcanzar la excelencia -individual, de equipo y empresarial.

Esta idea se plasma con fuerza en la pregunta formulada por Marcus Buckingham a este respecto: ¿tienes oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer cada día en tu trabajo?  La respuesta afirmativa es el hecho que más diferencia a los equipos de alto rendimiento del  resto, según uno de sus estudios (Gallup, ver video). 

Extracto de Gestión por fortalezas, Marcus Buckingham

Así, la gestión por fortalezas nos propone enfocarnos en los aspectos positivos de las personas, equipos y organizaciones para lograr cotas más altas de excelencia. Otras aproximaciones como la Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry, de David Cooperrider, ampliar aquícoinciden con este enfoque “positivo”, para mejorar, en este caso, a las organizaciones desde sus fortalezas o núcleo vital, en palabras de Cooperrider. 

Explorar nuestro talento diferencial, centrarnos en aplicarlo y mejorarlo, resulta mucho más gratificante y productivo que la alternativa de delimitar y trabajar nuestras debilidades. De hecho, la excelencia se logra apalancando desde nuestras fortalezas,  más que intentando mejorar nuestras áreas más débiles. Este resultado rara vez se logra, mientras que seguramente sí minemos la autoestima del sujeto u organización.

No obstante, este “énfasis positivo” está hoy más en el decir que en el hacer, como ya ocurre con otras facetas de la gestión de personas. Afirmaciones sobre la importancia del talento y del factor humano están presentes en el discurso de cualquier empresa de referencia. Pero no necesariamente son un componente sustancial en su estrategia.

¿Por qué cuesta tanto asumir la propuesta de gestión positiva o por fortalezas?  Quizás tenga algo de contra-intuitivo.

Si partimos de un enfoque mecanicista, uno dedica tiempo a mejorar (reparar) aquello que falla; lo que funciona, pues eso, como ya va bien, ni caso… Buscamos que cada componente se encuentre igual de bien que el resto, creyendo que esta homogeneidad asegura el equilibrio y el mejor funcionamiento del sistema.

Posiblemente los esquemas educativos de nuestra cultura occidental también nos estén condicionando sesgadamente: partimos de un perfil de capacidades y conocimientos igualmente requeridos para todos. Donde uno flojea, es donde ha de insistir y dedicar todos sus esfuerzos, descuidando posiblemente aquello en donde realmente brilla… salvo que le apasione y robe tiempo para dedicárselo incluso a hurtadillas. Aun siendo crucial, este tema va más allá de la intención de este artículo; si estás interesado, te recomiendo leer a Ken Robinson (el elemento), crítico con los sistemas tradicionales educativos “tabula rasa”, y referente en talento singular.  

Los grandes aprendizajes y evoluciones se producen en el terreno donde uno es relativamente más fuerte.  Las curvas de aprendizaje son mucho más aceleradas y los niveles de desempeño resultan superiores cuando nos centramos en aquellas capacidades donde somos de forma natural más fuertes, capaces y brillantes.


Una forma fácil de destapar nuestras fortalezas es responder a estas preguntas: ¿qué se me da mejor que otras cosas?, ¿qué se me da mejor que a la mayoría? (tardo menos en aprender, domino antes). Si además implica actividades con las que disfrutas especialmente, tanto que incluso te apasionan, posiblemente estés ante uno de tus talentos diferenciales.

Volviendo al escenario de empresa, lograr un equipo campeón tiene que ver más con la aplicación del talento diferencial de cada colaborador, que con los esfuerzos de moldear su actuación profesional a las exigencias del puesto, independientemente de su perfil de talento singular. Es decir, el camino no es adaptar la persona al rol, sino más bien al revés, reenfocar la actividad a partir de la idiosincrasia de cada empleado.  En este sentido, han surgido iniciativas interesantes como el job crafting, donde se redefinen los puestos y roles, con la implicación de los titulares, creando nuevos formatos de actividades alineados con los intereses y capacidades del empleado, asegurando a su vez la consecución de los objetivos corporativos. Así, logramos dar mayor sentido y significado al ejercicio profesional del empleado, obteniendo un mayor compromiso y contribución.

¿Tiene mucho que ver el reconocimiento social con la gestión por fortalezas? Guardan una relación muy estrecha. De hecho, comparten el mismo enfoque de gestión positiva.

Por un lado, la práctica del reconocimiento es un instrumento al servicio de la gestión por fortalezas. Una cultura de reconocimiento promueve la consciencia de las fortalezas individuales y de equipo, creando oportunidades y espacios para el desarrollo de la excelencia, en términos de comportamientos de valor.

Por otro lado, la existencia de una cultura de reconocimiento es casi inevitable en contextos donde impera una gestión positiva; cuando menos, es un buen síntoma de que la organización está evolucionando hacia este enfoque de gestión.

Reconocer lo bueno de cada empleado desde una perspectiva social aporta información valiosa sobre sus capacidades más destacas, algo que ocurre de forma natural y continuada en el tiempo, actualizando así el valor de la información. Desde una perspectiva motivacional, al ser reconocido y apreciado en su comportamiento promueve la mejor de las energías en el empleado, según la mayoría de estudios sobre compromiso. Desde una perspectiva social, impulsa una mirada apreciativa en las relaciones entre compañeros, jefes y colaboradores, algo también consustancial a una gestión positiva exitosamente implantada.

Si deseas promover la excelencia de tus directivos como gestores de personas inspirándote en la gestión por fortalezas, nuestra recomendación –como no podía ser de otra forma- es la de incorporar la práctica del reconocimiento social en tu organización. Será de gran ayuda para ir consolidando avances, a todos los niveles.

martes, abril 26, 2016

'Speed mentoring' o cómo aprender mucho en 15 minutos



La formación es el objetivo de estos breves encuentros en los que un mentor ofrece su conocimiento a una persona o a un grupo. Escuchar y concretar tus preguntas es la clave para sacarles partido.

¿Sabes cuáles son tus disparadores?

Marshall Goldsmith y Mark Reiter, autores de Disparadores, un libro que publica Empresa Activa, los definen como "cualquier estímulo que reconfigura nuestros pensamientos y acciones". Sin embargo, conviene no olvidar algo en lo que ellos hacen hincapié: "Nadie nos puede hacer cambiar si nosotros no queremos cambiar".

La dinámica y la agilidad de estas jornadas obligan 
a tener un discurso muy preciso

El speed mentoring es una de las metodologías formativas que puede ser tú disparador; el punto de partida para dar un giro a tu vida, potenciar tu carrera o, simplemente, ver las cosas desde otra perspectiva. En estos encuentros, cuya duración no excede los quince minutos, el mentor facilita formación al mentee o a un grupo a través de su conocimiento y experiencia. Es algo similar al speed dating, pero aquí el objetivo no es encontrar la pareja ideal, sino aprender en tiempo récord.

El objetivo

Esta misma semana Olay, en colaboración con Womenalia, organizó una jornada de speed mentoring en su primera edición de Mujeres Ynfinitas. A través de varios encuentros con mentores expertos, las participantes tuvieron la ocasión de tomar contacto con temas muy concretos para su desarrollo profesional. Beatriz García-Quismondo, directora de desarrollo de negocio de Womenalia, explica que mediante este sistema "se pueden tratar temas como el personal branding o las claves para hacer una buena negociación. Por otra parte, y en función de los participantes, en algunos casos pueden ser varios con un único mentor, se fomenta el networking y con las preguntas que se plantean la formación es más rica".

Antes de participar en una de estas jornadas -normalmente van dirigidas a emprendedores pero también persiguen el desarrollo de carrera- conviene que escojas el tema que más te interesa y que lleves las preguntas preparadas. Marta Romo, socia directora de Be-Up, apunta que tanto el mentor como los mentees tienen que ir al grano: "Estas jornadas están muy bien estructuradas y dinamizadas por un espacio que permite a los participantes pasar de una otra mesa y, en el caso de los emprendedores, compartir así sus proyectos con otros que también han creado su empresa y con varios mentores".

Los buenos mentores son capaces de contar una historia 
que deja huella en el 'mentee'

La dinámica y la agilidad obligan a tener muy bien preparado el discurso. Romo recomienda hacerlo como si se tratara de un elevator pitch -presentación en menos de dos minutos-. Por esta razón, Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, define el speed mentoring como apto para "personas con alta capacidad de comunicación y síntesis, mentalidad abierta para considerar y valorar muchas experiencias muy diversas".

Entre las cualidades de los mentores apunta que deben ser "profesionales con experiencias que pretenden compartirlas sin sentar cátedra. También es clave la capacidad de escucha y comunicación, y definir un procedimiento reglado del tiempo que emplea el participante en preguntar y el mentor en compartir, deber ser una conversación y no un monólogo".

Mentor y 'mentees'

Eva Aguilera, socia de Ethica Consultores, menciona también entre las cualidades del mentor "la generosidad, la humildad para transmitir sus conocimientos y experiencias desde la generosidad, una vocación de servicio y ayuda a otros". Y, otra cosa no menos importante, su capacidad para contar historias -storytelling-: "A veces la mejor forma de ayudar y mentorizar a otra persona es poder contar tu propia experiencia, y hacerlo de manera que llegue, que le sea útil y que no se le olvide". Victoria Cadarso, experta de Mujeres Ynfinitas de Olay y una de las mentoras en la jornada celebrada esta semana, hace hincapié en esa capacidad para contar historias: "Un mentor es una persona que ha vivido una experiencia y la cuenta. Si alguien explica la teoría desde la realidad, lo hace con conocimiento pleno; eso es lo que deja huella en el mentee".

Moverse como 'pez en el agua'

Aprovechar al máximo los quince minutos, como mucho, que dura un 'speed mentoring' es el objetivo para salir reforzado de estas jornadas que, por otra parte, cada vez son más populares. Por eso, antes de apuntarte a cualquiera de ellas es conveniente que indagues sobre los organizadores, los mentores y los requisitos para participar. Esto último te dará las pistas de las personas con las que puedes reforzar tu 'networking'. Marta Romo, socia de Be-Up, desconfía de los eventos multitudinarios y de aquellos en los que no hace falta confirmar asistencia: "Una buena sesión se caracteriza por un número de plazas y que defina claramente el perfil de los mentores. Y también es importante que, en el caso de que haya que pasar por varios encuentros, el organizador facilite la guía más adecuada para que el recorrido se ajuste a los objetivos planteados". Una vez identificada la jornada que mejor te va, debes tener claro qué es lo que quieres obtener del mentor. Eva Aguilera, socia de Ethica Consultores, recomienda "apuntar todas las preguntas. Es la única manera de ir al grano". Ir con actitud de aprendiz es su segundo consejo: "A veces a los mentorizados les cuesta recibir consejos o ideas contrarias a lo que esperaban recibir, incluso pierden el tiempo justificando sus propias decisiones". Y, por último, Aguilera afirma que hay que saber concretar y ser muy preciso: "El 'mentee' debe recordar que el mentor sabe de lo que está hablando y que está ahí para ayudarle".

lunes, abril 25, 2016

Claves para un buen trabajo en equipo


Nadie puede solo. Por eso aprender a trabajar en equipo es esencial para la productividad y el buen ambiente de trabajo. ¿Cómo se logra? Con siete sencillas claves.

El trabajo en equipo es una herramienta indispensable para el buen funcionamiento de una empresa, ya que todos los empleados tienen un papel fundamental para el desarrollo y crecimiento de la misma. Por esto es que el primer paso es cuidar la comunicación que se da entre los integrantes de un negocio, ya que existen diversos factores que impactan de manera negativa en este vínculo, lo cual trae como consecuencia un desempeño deficiente por parte de los colaboradores y un ambiente laboral complicado. La comunicación dentro de la empresa es uno de los factores que determina el éxito o el fracaso. Así que hay que intentar mantener una comunicación sana en todas las áreas para evitar cualquier tipo de conflictos y llegar al éxito de una manera eficaz y amigable.

Pero, ¿cómo lograr un buen trabajo en equipo?

Crear confianza
La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsar un ambiente en donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente es una apuesta segura.

Fijar objetivos comunes
Para que todos los colaboradores trabajen en equipo deben ir tras las mismas metas. Por esto, es importante que todos conozcan la misión y los objetivos de la empresa de manera uniforme y definir cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla.

Crear sensación de pertenencia
Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo, por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Lo mejor para esto es definir qué identifica a los equipos, fijar valores y hacer que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo. Nadie trabaja mejor que cuando trabaja para si mismo y los suyos.

Involucrar a todo el equipo en la toma de decisiones
Nada afecta más un trabajo en equipo que sea siempre la misma persona la que toma las decisiones. Para evitarlo, hay que impulsar la generación de ideas y motivar a cada miembro del equipo a que dé su opinión. Con los aportes de todos, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.

Tener empatía
Es muy fácil criticar o subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre los colaboradores, es importante realizar ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.

Motivar la responsabilidad y compromiso mutuo
Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No es bueno fomentar la mentalidad de "éste no es mi problema", hay que hacer que los problemas y los aciertos sean compartidos.

Celebrar los éxitos grupales
Aunque es importante también reconocer el trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, hay que reunir a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Conviene destacar el papel de cada uno, pero sin dejar de celebrar el resultado grupal.