jueves, octubre 02, 2014

Las tres megatendencias que cambiarán el mundo para siempre (y amenazan a España)

En un país en el que una de cada cuatro personas no tiene trabajo resulta difícil ser optimista. Pero aún queda gente que asegura, sin ambages, que el mundo que viene será mucho mejor que este. ¿Por qué deberíamos creernos tal cosa?

En opinión de Juan Martínez-Barea, pionero de la creación de empresas tecnológicas, ex directivo de empresas como Abengoa y Mckinsey, y antiguo secretario general de Innovación de la Junta de Andalucía, no hay más que mirar los datos. “No pretendo ser ningún gurú futurista”, asegura. “Pero a pesar de todos los problemas que acontecen en cada época, por debajo la evolución siempre es positiva. La renta per cápita no para de crecer, la desigualdad baja, la pobreza desaparece, los objetivos del milenio se van cumpliendo…”

En su nuevo libro, El mundo que viene (Gestión 2000), Martínez-Barea describe las principales tendencias de futuro que, asegura, se producirán en menos de una década. “Por sí sola, cada una de estas tres macrotendencias bastaría para cambiar el mundo de forma radical”, explica el empresario en el libro. “Las tres confluyendo de forma simultánea y colisionando van a propiciar la emergencia de una nueva era para la humanidad”.

1. La aceleración tecnológica
“Llevamos décadas hablando de esto”, reconoce Martínez-Barea, “pero en los años que quedan hasta 2020 es cuando de verdad vamos a vivir una aceleración tecnológica como nunca antes en la historia”. El empresario asegura que en la próxima década los avances serán mayores que en el último siglo, ya que estos se realizan de manera exponencial.

En 2030 habrá una capacidad instalada que será capaz de generar el 100% de la electricidad consumida en el mundo.

“Ya está ocurriendo con los ordenadores, un iPhone tiene más potencia que los que llevaron al hombre a la luna”, asegura Martínez-Barea, pero en la próxima década será la biotecnología la que lídere esta revolución. “Igual que a finales del siglo XX el lenguaje del mundo ha sido el código binario, en el XXI el lenguaje del mundo va a ser el ADN", explica el empresario –que hoy en día dirige Universal Diagnostics, una empresa biotecnológica–. “Cualquier persona puede pedir que codifiquen su ADN y a partir de ahí conocer qué posibilidades tiene de desarrollar una u otra enfermedad. Esto va a cambiar radicalmente la medicina, que va a evolucionar de una medicina curativa a una medicina preventiva”.

A nadie se le escapa que toda esta aceleración tecnológica tiene un reverso tenebroso. En un mundo en el que, por el momento, los recursos son finitos, es necesario preguntar si el crecimiento va a ser sostenible. Martínez-Barea reconoce que el cambio climático está ahí pero, de nuevo, cree que sabremos solventar el problema.

“La energía solar va a vivir un boom increíble”, explica el futurólogo. “Antes era muy cara, pero en muchos lugares ya ha alcanzado el precio de paridad con la red, es más barato generar electricidad con paneles solares que comprarla a la red eléctrica. Esto va a tener un gran impacto. Todos y cada uno de nosotros seremos productores de electricidad. La capacidad instalada de energía solar se duplica cada 18 meses.

2. La hiperconectividad
Hoy hay cerca de 3.000 millones de personas conectadas pero, según Google, en 2020 habrá 7.000. Prácticamente toda la humanidad estará conectada a Internet. Y esto, asegura Martínez-Barea, supondrá el fin de la geografía: “Cada vez va a dar más igual dónde vivas. Se ha creado una plataforma que permite que cualquier persona acceda a todo el conocimiento del mundo con alargar la mano. Hoy en día un niño que nazca en Nueva York tiene acceso casi a las mismas oportunidades que un niño de un pueblo de Almería”.

Cualquier persona tiene que posicionarse y saber cómo va a competir. Y si no tiene ambición, y valor añadido, para estar entre los trabajadores de alta cualificación se quedará con los trabajadores low-cost.

Esta hiperconectividad llevará a un mundo hiperglobalizado, donde habrá una feroz competencia global. Y esto afectará de forma determinante al mercado laboral. Teniendo en cuenta que el desempleo es ya un problema en muchísimos países, ¿qué ocurrirá cuando tengamos que competir en igualdad de condiciones con el resto del mundo?

“MI libro es muy optimista, porque hablo de la meritocracia total, pero es cierto que será un mundo hipercompetitivo y tendremos que ponernos las pilas”, reconoce el empresario. “La ley del precio único implica que cualquier producto en cualquier parte del mundo va a valer igual. Un producto que se pueda hacer más barato en España que en Estados Unidos lo venderemos nosotros, y si lo hacemos más caro que en Europa del Este lo venderán ellos”.

El empresario reconoce que en sólo una década el mercado de trabajo se fragmentará y desaparecerán la mayoría de puestos intermedios: habrá trabajos muy cualificados y bien remunerados, y trabajos low-cost. Una división que, nos guste o no, creará desigualdad. Y en esto Martínez-Barea tiene más dificultades para defender su optimismo.


“Se van a separar muy claramente las dos clases profesionales”, reconoce. “Y esto lo va a acelerar la automatización. ¿Qué va a pasar con los taxistas? ¿Con los call-center? Hay trabajos que van a desaparecer y la sociedad se tiene que preparar para los nuevos que aparezcan. Los nuevos nichos de empleos van a generar millones de trabajos, pero cualquier persona tiene que posicionarse y saber cómo va a competir. Y si no tiene ambición, y valor añadido, para estar entre los trabajadores de alta cualificación se quedará con los trabajadores low-cost”.

3. La irrupción de cuatro mil millones de “nuevos ciudadanos”
 “La ONU prevé que en 2020 siete de las mayores economías del mundo serán países emergentes”, explica Martínez-Barea. “Los BRIC y los Next 11 tienen una característica en común, son países muy poblados. En 2020 de pronto 4.000 millones de personas que no contaban para nosotros estarán en la misma línea de salida. Son 4.000 millones de personas para competir por nuestros puestos de trabajo y nuestros productos”. Cómo no, para el empresario, esto también puede ser positivo: “Serán también 4.000 millones de personas ávidas por consumir nuestros productos y colaborar con nuestras empresas”.

Si la población mundial sigue creciendo al ritmo que se espera, en 2050 el mundo tendrá 9.000 millones de habitantes. Y no está claro que tengamos las herramientas para alimentarlos a todos. Pero Martínez-Barea confía en una nueva revolución agrícola: “Hay muchos pesimistas que aseguran que el mundo no va a poder alimentar a la gente en 2050. Pero es que los avances tecnológicos pueden hacer que la productividad de nuestros campos se multiplique por 100”.
EL PAPEL DE ESPAÑA EN EL MUNDO QUE VIENE
Este gran tsunami que cambiará el mundo en la próxima década también va a pillar a España. Y no parece que nuestro país esté en la mejor posición para afrontar los retos que vienen. “Si no nos ponemos las pilas en este mundo hipercompetitivo no puedo ser optimista”, reconoce Martínez-Barea. “Mi libro es una llamada a la urgencia de reaccionar y establecer prioridades. No puede ser que nuestro sistema educativo descienda año a año en PISA. Tenemos que preparar a nuestros niños a competir. Como sociedad tenemos que reaccionar”.

El empresario tuvo durante dos años un cargo público en la Junta de Andalucía, en el que conoció los entresijos del sistema político, y cree que no podemos confiar en que el cambio venga sólo de las autoridades estatales: “Mi experiencia fue buena porque aprendí cómo funciona el mundo público, y hay muchos estereotipos. Hay gente que quiere hacer las cosas bien, pero es muy difícil lograr grandes cambios, pues se requiere una decisión muy fuerte desde arriba. Me di cuenta de cómo todo está ligado y que para cambiar el país necesitamos un cambio global. Un cambio en el que participe toda la sociedad”. 

miércoles, octubre 01, 2014

Competencias imprescindibles para un líder global

Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión. Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.

En su artículo "Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs' Commitment" (Desarrollo de liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso de los CEO), el director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales. 

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO. 

Cinco pilares comunes
A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión. El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo. 

2. Estrategia. Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global. 

3. Ejecución. Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración. En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales. 

5. Desarrollo de líderes. Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa. 

Cuatro competencias a la altura del reto
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones. 

El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento. Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades. Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales. Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes. Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza. 

De la teoría a la práctica
Canals advierte que "el desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO". De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa. 

Así como existen modelos de negocio, en opinión del autor, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa". 


martes, septiembre 30, 2014

Compensación y Beneficios: 5 claves para la retención del talento

La coyuntura actual y la rápida evolución de las organizaciones plantean muchos desafíos para las empresas hoy en día. En el ámbito de los  recursos humanos, queda claro que uno de ellos es la capacidad de retención de talento.

En un entorno cada vez más competitivo para atraer a los mejores, las empresas desarrollan verdaderas estrategias de marketing de recursos humanos. Las organizaciones aúnan esfuerzos con el fin de reforzar el compromiso de los empleados  y así reducir al máximo la fuga de las personas que representan un alto valor añadido.

Si recurrimos a la pirámide de Maslow para analizar este nivel de compromiso de los empleados, identificamos cuáles son  los aspectos que van a desarrollar este sentimiento y descubrimos que en el nivel más básico se encuentran las necesidades fisiológicas y las de seguridad. En este primer nivel, las políticas de compensación y beneficios se plantean como una herramienta idónea para elevar el nivel de satisfacción del empleado y aumentar su sentimiento de pertenencia.

El primer desafío para los responsables de Recursos Humanos es conseguir dar respuesta  a estas necesidades básicas,  a través de las citadas políticas. La compensación, por un lado, para asegurar un nivel económico adecuado y cubrir las necesidades de seguridad y los beneficios, por otro, para garantizarles seguridad moral, familiar, sanitaria, etc. Bajo este contexto, destacamos  5 medidas que deberían llevar a cabo las organizaciones, con el fin de asegurar una estrategia de compensación y beneficios eficiente:

1. Cuidar la compensación emocional
En materia de compensación, actualmente los presupuestos se han reducido drásticamente y las revisiones salariales están regidas por nuevos mecanismos.

Está claro que la organización debe destinar una parte importante de su presupuesto de revisión salarial a los elementos identificados como prioritarios para la retención. Por este motivo, el “salario emocional” se ha convertido en un elemento fundamental, con un fuerte impacto sobre los empleados y que la empresa tendrá que valorar a la hora de diseñar sus políticas de compensación.

Efectivamente, este concepto, que va más allá del sueldo, se podría definir como el sentimiento de reconocimiento que se otorga al empleado y que permite satisfacer, además, las necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento e incluso, de auto-realización. 

Parece entonces imprescindible establecer una compensación emocional en la organización, por lo menos, para los elementos prioritarios en  la retención. Esto se puede ver reforzado al vincular las campañas de revisión salarial a políticas de promoción interna y movilidad, y a afiliación de beneficios.

2. Premiar el rendimiento
Vincular un alto nivel de rendimiento a una medida de compensación o beneficios  es  otro aspecto clave para reforzar el compromiso del empleado.

En época de presupuestos ajustados, ligar la retribución a criterios de rendimiento puede ser una buena estrategia, que además contribuya a que el  empleado desarrolle  sus aptitudes y aumente su valor en la organización.

Los equipos de Recursos Humanos tendrán que establecer objetivos claros que sean alcanzables, para evitar la desmotivación  en caso de que los niveles de consecución sean demasiados altos.

Además de vincular la compensación al rendimiento, los premios otorgados de manera excepcional por logros, incrementan significativamente el sentimiento de compromiso del individuo. Estos se pueden establecer mediante una compensación directa, un beneficio adicional o incluso mediante regalos.

3. Asegurar las necesidades  básicas
Las empresas tienen que representar instituciones en las cuales los empleados se sientan arropados y con sus necesidades básicas cubiertas. Las coberturas médicas para él y los miembros de su familia  o los seguros de vida, son algunos ejemplos de aspectos indispensables a la hora de configurar las políticas de compensación  y sin los cuales las empresas se arriesgan a que el sentimiento de compromiso de sus empleados se debilite.

4. Facilitar el día a día del empleado
Además de los beneficios básicos, una política de compensación orientada a ofrecer facilidades a los empleados en su labor diaria, tiene un gran impacto sobre la valoración que estos hagan de sus organizaciones, derivando en un aumento en su nivel de compromiso. Acuerdos con otras empresas (telefonía, transporte, gran consumo, etc.), o con instituciones (educación, salud, ocio, inmobiliarias)  les permitirá  obtener una serie de ventajas que mejoran su actividad diaria.

Otra herramienta de esta estrategia es la retribución flexible. Esta representa una ventaja significativa para el empleado ya que le permite diseñar  la naturaleza de su compensación en función de sus necesidades personales. Sin embargo, actualmente  es un aspecto muy legislado que presenta diferencias notables según los países y que habrá que gestionar correctamente dentro de una política global de compensación y beneficios.

5. Preparar el futuro
En un nivel superior, el establecimiento de medidas que afecten al futuro del empleado representa una estrategia muy interesante  y una de las medidas  más eficaces a la hora de elevar su sentimiento de satisfacción y  compromiso.

En primer lugar, la empresa puede proponer beneficios que permitan al empleado constituirse un patrimonio orientado a preparar su futuro. Los planes de pensiones, de ahorro y de jubilación suelen ser las herramientas más utilizadas a este efecto.

En segundo lugar, la organización puede involucrar al empleado en la sostenibilidad a largo plazo de la actividad, y proponerle invertir en el patrimonio de la empresa. Es el caso de los planes de compra de acciones que representan además una ventaja fiscal para el empleado. A nivel de compromiso, la organización consigue un vínculo  en el tiempo muy fuerte con el colaborador.

Por  tanto, uno de los mayores desafíos de Recursos Humanos de las compañías hoy en día es la retención de los empleados que más contribuyan a la consecución de sus objetivos de negocio. Esta retención se puede mejorar si la empresa consigue desarrollar un sentimiento fuerte de compromiso del colaborador; que puede ser logrado de manera rápida satisfaciendo sus necesidades básicas (seguridad).

Las políticas de compensación y beneficios aparecen entonces como un arma eficiente, ya que cumplen con las 5 condiciones de éxito: cuidar el salario emocional, premiar el rendimiento, asegurar las necesidades básicas, mejorar el día-día del empleado y preparar su futuro; puede ser la mejor manera de asegurar su compromiso.

Ahora bien, tendremos que tener en cuenta que las políticas de compensación y beneficios no asegurarán al 100%  la satisfacción y el compromiso del empleado. Para llegar a este fin, será necesario complementarlas con las políticas de desarrollo profesional y con las de responsabilidad social de la empresa. 

lunes, septiembre 29, 2014

China se convierte en una economía digital

China tiene 632 millones de usuarios de Internet, y son 700 millones los poseedores de Internet móvil (smartphones), que eran 380 millones en 2012. Esta cifra de smartphones muestra un grado de penetración inferior al norteamericano (54% vs. 69%), pero una rapidez en el incremento de la titularidad tres veces mayor.
El margen de crecimiento de Internet móvil 
es más de 50% anual.
El uso de Internet en China ha estado centrado hasta ahora en el consumo y los juegos (probablemente vinculado al hecho de que 80% de los usuarios tienen entre 18 y 29 años). En el Día de San Valentín (14 de febrero), las compras en Internet ascendieron a US$ 6.000 millones (RMB 36.000 millones), el doble que en igual fecha en EE.UU.
En los últimos 5 años, las empresas chinas han comenzado a volcar sus procesos y procedimientos en la red de redes; y 21% de ellas lo ha hecho directamente en la “nube” (cloud computing), la nueva plataforma de computación global.
Lo que importa en China no son las cifras, sino la tendencia que revelan. La economía digital abarcó 3,3% del PBI en 2010, trepó a 4,4% en 2013, sería 6% en 2015, para alcanzar luego a 22% en 2030. De esta manera, superó el año pasado a la de EE.UU., pero con un ritmo de expansión que la duplicaría en 2030. En la economía digital, el auge de la productividad tiene su correlato inverso en la caída de los costos laborales; y la estructura salarial tiende a disminuir, debido a que la principal forma de remuneración es crecientemente la participación en el paquete accionario.
El resultado implicaría un crecimiento del producto entre 7% y 22% en 2023 (McKinsey Global Institute). Lo decisivo no es el alza del PBI que acarrea la digitalización, sino la modificación de su naturaleza. Al menos la décima parte de las compañías que se han volcado la “nube”, está constituida por nuevos emprendedores de alta tecnología; y esta proporción se multiplicaría por 3, o quizá por 4, en 2030.
En ese caso, el auge de la productividad que provocaría sería mayor que el incremento del producto, en una proporción de 3 a 1.
Más de 75% de la población urbana tendría ingresos entre US$ 9.000 y US$ 34.000 anuales en 2022. Es la nueva clase media.
Esa franja era 4% de los habitantes de las ciudades en 2000 y trepó a 68% en 2012 (un alza de 160% en una década).
Esta es la base social de los 110 millones de turistas chinos que viajaron al exterior en 2013 (casi 50% lo hizo a Europa y EE.UU.), que serían 150 millones en 2018. Es el sustento sociológico del vuelco al emprendimiento de alta tecnología en Internet; y del paso de los juegos y el consumo a la creación de nichos productivos de alcance global.
Economía y política son fenómenos interna y necesariamente vinculados 
en el capitalismo. Este es, al mismo tiempo, un mecanismo de acumulación 
y un sistema de hegemonía.
Esto implica que la conversión de China en una sociedad de clase media, y sobre todo su transformación vía economía digital en una estructura de emprendimientos, acarrea inexorablemente la modificación de su sistema político. La lógica económica y política son distintas, pero su sentido es el mismo. Es imposible comprender a China si no se advierte la profunda legitimidad nacional y social de su sistema político y de su estructura de decisiones. Esta legitimidad surge de la capacidad del Partido Comunista chino, históricamente comprobada, de adelantarse a los acontecimientos y adaptarse a las nuevas realidades. Dice Deng Xiaoping: “Soy un aficionado en el campo económico; y he hecho algunas observaciones en ese terreno, pero todas desde el punto de vista político. Por ejemplo, propuse que China se abriera al mundo. En cuanto a los detalles y formas específicas, conozco muy poco”. Deng Xiaoping, el heredero de Mao, fue un ejemplo de capacidad de adaptación y de aptitud para adelantarse a los acontecimientos. 

domingo, septiembre 28, 2014

Los clientes hablan poco… y los vendedores mucho

Hace un par de días estuve haciendo un training en técnicas de cierre de ventas para un grupo de comerciales. Una de las cuestiones clásicas que suelen emerger a la superficie cuando trabajo con comerciales es el hecho de que muchos de sus clientes hablan poco, y por lo tanto es muy incómodo venderles algo. Mi respuesta siempre es la misma…
“No hay clientes que hablan poco, sino vendedores que hablan mucho o no saben hacer hablar a su cliente”
Te habrá pasado más de una vez eso de que la persona que tienes en frente no habla demasiado, que parece que las palabras le cuestan de salir, que es muy difícil conseguir una frase, y ya no digamos un párrafo entero. Es normal, hoy trataré de ponerle remedio con algunas técnicas que te pueden ayudar.
Manual  de supervivencia para cuando los clientes hablan poco
En primer lugar conviene preguntarse si eso nos ocurre muy a menudo o es algo que solo pasa “a veces”. Sería bueno analizar primero en qué medida en otras relaciones de tu vida, amigos, compañeros de trabajo, etcétera, también eres tú quien más habla o quien menos. La primera vez que estés con alguien imagina que tienes un indicador de esos que utilizan en el fútbol sobre la posesión del balón. Del 100% del tiempo, ¿quién ha hablado más?
Suelen haber pautas repetitivas, que ocurren en más de un ámbito, y lo obvio es que si te ocurren con los demás, con tus clientes ocurrirá lo mismo. Yo por ejemplo soy de los que hablo menos que la otra parte, así que nunca he tenido un cliente que habla poco. Por lo que para mi es relativamente sencillo que sean mis clientes los que hablan más, los que me dan información valiosa y los que, con muy poca intervención por mi parte, sean los que conducen cualquier proceso de venta hacia el cierre.
Hablar mucho puede denotar inseguridad. Si quieres mostrar seguridad en ti mismo/a y en lo que vendes, hablar más de la cuenta no te va a ayudar (tampoco lo hará quedarte callado/a, en el término medio está la virtud). Es habitual que una persona quiera convencer a otra hablando y repitiendo los mismos mensajes, sin embargo, este método no funciona demasiado en las relaciones comerciales.
“Debemos de pensar en la venta como algo estratégico, que tiene una secuencia, con un proceso claro, definido y que apunta hacia el cierre”
Si quieres que la otra parte hable debes de hacer buenas preguntas. ¿Cómo queremos que hable nuestro cliente si no preguntamos? O si cuando preguntamos nosotros mismos respondemos a las preguntas “¿Qué tal todo? bien, eh”…
“El arte de la venta es el arte de hacer las preguntas adecuadas para que nuestro cliente vea las soluciones apropiadas y se sienta motivado para comprometerse con ellas”
De esta forma, tenemos que entrenar nuestra capacidad de hacer buenas preguntas. Cuando los clientes hablen poco, lanza preguntas apropiadas. Las preguntas más efectivas son abiertas, es decir que su respuesta puede ser amplia y dará lugar a que el cliente se plantee cosas.
·         ¿Cómo va la producción Juan?
·         ¿Qué tipo de solución estáis buscando?
·         ¿Qué os gustaría mejorar del servicio actual?
·        

En este caso suele ocurrir que muchas personas dentro del ámbito comercial hacen preguntas cerradas todo el tiempo, lo que hace que su cliente tenga un “si” o un “no” por respuesta, sin comprometerse demasiado y sin buscar nuevas soluciones o alternativas. Al hacer preguntas abiertas invitamos a nuestro cliente a pensar en voz alta, a encontrar nuevas opciones, posiblemente la que tú le vas a proponer. Entonces podrás decir que has creado la necesidad.
Hace años trabajé con una gran empresa de distribución del mueble que se quejaba de que sus clientes se iban a los pocos minutos de entrar y que no se generaba un vínculo de confianza con ellos. La clave fue trabajar el tipo de preguntas. No es lo mismo preguntar:
·         ¿Dormitorio o comedor? que ¿Qué tipo de muebles están buscando?
·         ¿Clásico o moderno? que ¿En qué estilo de mueble están pensando? 

Mientras que unas preguntas te invitan a hablar las otras no.
Si hacemos que nuestro cliente hable generaremos confianza. Es así de fácil y sencillo, si quieres el compromiso de tus clientes y un vínculo emocional con ellos, conversa con ellos, haz que hablen tanto o más que tú. ¡Qué curiosos somos los seres humanos! El roce hace el cariño y no hay nada mejor para vender que ese “cariño comercial” que a veces ocurre con nuestros clientes, jeje.
No acabes las frases. Una forma mágica de que tu cliente hable sin hacerle preguntas es no acabar tus frases, o dejar un espacio en blanco al final para que tu cliente rellene con más información. Esto hará que sea tu cliente quien las acabe por ti y quien tome el protagonismo.
·         La verdad es que parece que algo ha cambiado en vuestra empresa…
·         La serie Premium sin duda ha sido vuestro producto más…
·         Claro, entiendo, y esto os ha ocurrido puede hacer que…….

Mantén el silencio. Ah, el silencio, se dice tanto en los silencios. La habilidad olvidada en ventas es el silencio, sólo algunos vendedores la cultivan y obtienen maravillosos frutos a cambio. Todos deberíamos estar en silencio más a menudo. Con todo el ruido que tenemos a nuestro alrededor y la cantidad de dependencia que crean nuestros smartphones, no nos permitimos ni cinco minutos al día mirando al techo a ver si encontramos alguna telaraña. El silencio es mágico, pero no todo el mundo puede mantenerlo…
Las personas se sienten incómodas sin lanzan una pregunta y su cliente no la contesta, no saben qué hacer con esos 2 segundos de silencio, y enseguida llenan el espacio con argumentos y palabras vacías.
Utiliza la palabra mágica. La mejor forma de que alguien hable es utilizar un bisturí. En este caso el bisturí se llama “exactamente”, una palabra casi mágica. Cuando tu cliente no tenga palabras, lanza una pregunta que incluya la palabra “exactamente”. Es como un hechizo de los que lanzaba Harry Potter y sus amigos “Lumos!”, “Invictus!”, “Expeledor!”, “Confundus”… Ahí van un par de ejemplos:
·         ¿Cómo va la producción?
·         Bien
·         ¿Exactamente, qué líneas están funcionando mejor?
·        
·         ¿Qué tal las impresoras?
·         Bueno, ha habido algún problema.
·         ¿A qué te refieres exactamente?
·        

También es cierto que a los directores de compras se les entrena precisamente a hablar poco, saben que la información es poder, y que cuantas menos cartas encima de la mesa en ocasiones es mejor… Pero solo en ocasiones, hablaremos de esto más adelante.
Vender es cuestión de método, de técnica y de tener un gran corazón. Como sé que lo último ya lo tienes, si te parece bien nos iremos centrando en el método y en la técnica.
Que tengas un gran día. 

sábado, septiembre 27, 2014

Marketing: ¿qué teorías se ponen más en práctica?

El marketing cada vez cobra mayor protagonismo. La "ciencia del marketing", que se basa en métodos científicos, ha implicado a cada vez más expertos de otras disciplinas. Economistas, estadísticos y psicólogos aportan rigor y nuevas técnicas a este campo.

El antiguo debate entre rigor y relevancia ha resurgido con fuerza. Está claro que los estudios de marketing son cada vez más rigurosos desde un punto de vista académico, pero también aumentan las voces que reclaman un mayor énfasis en su aplicación a los problemas del mundo real.

En "From academic research to marketing practice: Exploring the marketing science value chain" (De la investigación académica a la práctica del marketing: explorar la cadena de valor de la ciencia del marketing), publicado en International Journal of Research in Marketing, el profesor del IESE Stefan Stremersch, junto con John F. Roberts, de la London Business School, y Ujwal Kayande, de la Melbourne Business School, investigan el impacto de los artículos académicos y las herramientas que se derivan en las actuales prácticas de marketing.

Según la encuesta de los autores, la ciencia del marketing cumple su objetivo: su impacto se puede percibir claramente en las decisiones relativas a ámbitos esenciales como la gestión de marca, la fijación de precios, la cartera de productos y la selección de clientela y mercados.

Un marco organizativo
Un elemento importante de este estudio es la conceptualización de la "cadena de valor de la ciencia del marketing", que permite comprender quiénes participan y qué factores intervienen a la hora de poner en práctica las nuevas ideas.

Los autores dividieron a los participantes de la cadena en tres segmentos y estudiaron el papel de cada eslabón para determinar qué impacto directo o indirecto tiene la difusión de las ideas académicas en la toma de decisiones: 
Los académicos especializados en marketing, en un extremo, escriben los artículos. Durante la investigación, se les preguntó sobre estudios y herramientas de análisis, al margen de su aplicación en el mundo empresarial.

Los intermediarios (los analistas de las empresas de investigación en marketing) se encuentran en el centro y transforman los conocimientos en herramientas, integrando nuevas ideas que tengan aplicación práctica. Los autores les preguntaron tanto por la investigación académica como por su utilización.
Los responsables de marketing de las empresas, en el otro extremo, son quienes toman las decisiones en última instancia. Se les preguntó sobre sus decisiones y las herramientas que utilizaban para tomarlas, sin requerir que estuvieran al corriente de la última investigación académica.

Los artículos más influyentes
Uno de los resultados más útiles para los profesionales del marketing es una lista con los cien artículos académicos que han ejercido un mayor impacto en la práctica de las empresas, ordenados por su grado de influencia tanto profesional como académica.

Los autores citan dos artículos ejemplares que consiguieron este doble impacto: "A Logit Model of Brand Choice Calibrated on Scanner Data" (Un modelo basado en un logit para la elección de marca calibrada en base a datos de escaneo), de 1983, y "Conjoint Analysis in Marketing: New Developments with Implications for Research and Practice" (Análisis conjunto en marketing: nuevos avances con implicaciones para la investigación y la práctica), de 1990.

También enumeran los diez artículos más relevantes aparecidos entre 2004 y 2012 en cinco de las publicaciones más prestigiosas. Los resultados son "una buena introducción a la ciencia del marketing para quienes se dedican a la práctica del marketing", observan los autores.

Principales herramientas
Según los resultados del estudio, las tres herramientas de marketing con una mayor repercusión en las decisiones son:

1. Las herramientas de segmentación (para análisis de clústeres, etc.)
2. Los modelos de elección basados en encuestas
3. Los modelos de marketing mix

Otras herramientas útiles podrían ser los modelos para realizar tests de mercado previos o los de productos nuevos.

Tendencias del marketing
Entre 2004 y 2012, las principales tendencias e iniciativas observadas en el campo del marketing coinciden en dar una mayor importancia a la era del big data y al auge de la comunicación digital y móvil.

Sin duda, el presente estudio puede contarse entre los que tienen un impacto práctico en el mundo real, ya que muestra la relación necesaria entre el ámbito académico y la empresa.

viernes, septiembre 26, 2014

Los tres pilares de la nueva estrategia en redes sociales

Las empresas están continuamente buscando nuevas formas de vender más y mejor. Por eso desde que las redes sociales se convirtieron en un canal de comunicación con potenciales clientes, se ha estado buscando la forma de vender a través de ellas. ¿Se puede vender a través de las redes sociales? Este es un debate tan viejo como las propias redes sociales (si, podemos decir ‘viejo’, ya van pasando años. ¡Facebook fue lanzada en 2004!).

En esta búsqueda de la forma de vender (de obtener un retorno económico), las estrategias de social media han ido evolucionando. En los inicios empezamos tratando de calcular el valor económico de una conversación, lo que derivó en la búsqueda del engagement (en lo que creo firmemente), de ahí pasamos al F-commerce (Facebook commerce), a la acumulación de fans y parece que ahora volvemos al engagement (aunque hay algunos movimientos de Twitter con sus pruebas del botón de ‘comprar ahora’, Pinterest, etc.).

Por supuesto yo también he reflexionado sobre el tema en varias ocasiones. La referencia más directa a las ventas fue definiendo una estrategia para vender a través de las redes sociales, una metodología para calcular el ROI en redes sociales o reflexionando sobre el despiste que sufren muchas empresas al cambiar su estrategia de las ventas al engagement, buscando acumular fans en lugar de centrarse en objetivos de empresa.

Y a raíz de los sucesivos cambios en el algoritmo de Facebook, también le he dado vueltas a lo que estos suponen sobre las estrategias: Facebook como herramienta de fidelización y sobre cómo adaptar tu estrategia al ‘nuevo’ Facebook.

Todas estas y otras reflexiones en el blog, me he dado cuenta de que cometemos varios errores de base en nuestra forma de definir las estrategias en social media, y especialmente cuando hablamos de ventas.

Las empresas tienen que replantearse su presencia en redes sociales
La realidad es que el mayor obstáculo de las empresas para empezar a vender, es salvar la brecha creada por la falta de experiencia y formación. Pero aun solucionando este problema, seguimos encontrando problemas estructurales que impiden que las ventas lleguen.

1. Las redes sociales son un canal de recomendación, no de venta
Las empresas que han tratado de vender ‘a la antigua’, es decir, campaña de social ads, más oferta, han obtenido unos resultados escasos (de ahí viene el debate sobre si las estrategias en social media funcionan o no).
Y por supuesto, convencerles de que tienen que cambiar el enfoque al engagement y buscar la recomendación en lugar de la venta, es un cambio de mentalidad demasiado radical. Yo siempre he defendido que:
¿Por qué no sirven para vender las redes sociales? ¿Por qué ‘sólo’ sirven como canal de recomendación?
Tan fácil como que los usuarios no están en ‘modo compra’, los usuarios usan las redes sociales para lo que estas se concibieron: como un sitio de ocio/social (Facebook), informativo (Twitter), de networking (Linkedin), etc. no como un supermercado online, para eso existen otros canales.
El papel de las redes sociales es tratar de ayudar en el proceso de toma de decisiones de compra. Por eso acudimos a ellas en busca de consejos de nuestros contactos o bien para que la propia marca nos solucione una duda.
En este punto, el objetivo de las empresas debe ser la búsqueda del engagement, la creación de relaciones sólidas con sus clientes o potenciales clientes. Es decir, calidad y no cantidad. Lo que me lleva al segundo punto.

2. Las estrategias de las empresas son reactivas, no proactivas
Las empresas reaccionan cuando los usuarios se hacen fans, comparten algo, muestran que les gusta, etc.
¿Qué problema tiene este enfoque?
Según estimaciones de la empresa DataSift (de Tim Barker) cuando esta primera interacción tiene lugar, el usuario ya tiene tomada el 60% de su decisión de compra.
Por lo que si tu marca no es la elegida, tienes pocas posibilidades de convencerle. Y si resulta ser la elegida, el usuario va a comprarlo fuera de la red social. El papel de la empresa debe ser el de facilitador, no de vendedor.
Como consecuencia de este comportamiento las empresas basan sus estrategias en hechos pasados. Ya que, en su mayoría los follows o likesrepresentan decisiones tomadas, no intenciones de compra.
Por supuesto que existen excepciones, pero si nos centramos en la búsqueda de nuevos clientes y de ventas, esto es lo que suele ocurrir.
Hasta aquí tenemos claro que:
Las redes sociales son una herramienta de recomendación, que cuando las empresas interactúan con los usuarios por primera vez, estos ya tienen su decisión de compra prácticamente tomada y que por lo tanto el objetivo de las estrategias debe ser la búsqueda del engagement.
Hemos visto que aprender a generar engagement es un escollo salvable (formación y experiencia), pero aprender a vender es otra cosa. Entonces, ¿qué debemos hacer para mejorar los resultados de las estrategias? Medición, escucha proactiva, y analítica predictiva.

1. Medición correcta
Para tomar mejores decisiones, necesitamos datos en los que basarlas. Y si no medimos correctamente, no tendremos esos datos. Así que tomaremos decisiones basadas en intuiciones, no en datos. Uno de los problemas más importantes es la dificultad en medir cada una de las acciones que se realizan. Hacerlo correctamente requiere metodología, herramientas y una gran disciplina, pero si no lo hacemos estamos perdidos. Sería como ir a ciegas.
2. Escucha proactiva
El uso de herramientas de escucha y monitorización (no es lo mismo), está relativamente extendido entre las medianas y grandes empresas que apuestan por las redes sociales. Sus usos más comunes son la gestión de crisis de reputación y el estudio del sentimiento hacia la marca (en los natributos que se quieran considerar: marca, producto, precio, competencia…). Pero si orientamos la configuración estas herramientas hacia la venta (monitorizando keywords relacionadas con venta y/o atención al cliente que se refieran a nuestra marca y/o productos), podemos usarlas para hacer venta directa y atención al cliente proactiva. En función de la keyword monitorizada (por su mayor o menor cercanía a la compra), podemos clasificar las menciones en una u otra etapa del purchase funnel para así definir nuestra estrategia de ventas (información, recomendación, atención al cliente,…) en cada una de sus etapas.
3. Analítica predictiva
Y para el final la parte más difícil, pero lo que cambiaría definitivamente la forma de actuar de las empresas (dentro y fuera de las redes sociales).
¿Qué pasaría si en lugar de actuar en base a hechos pasados, tratamos de adelantarnos a lo que ‘probablemente’ haga el usuario?
El concepto es relativamente fácil de entender, estudiamos el comportamiento de los usuarios y tratamos de predecir su siguiente acción en función de las anteriores. Bien por estas nos dan ‘pistas’ concretas, o bien porque estadísticamente después de la acción 1 suele ocurrir la acción 2. De hecho es algo que llevamos tiempo tratando de hacer en otros ámbitos.
Pero obviamente llevarlo a cabo es otra cosa y más cuando hablamos de redes sociales.
Requiere un estudio profundo de grandes volúmenes de datos (Big Data Analytics) y algoritmos de toma de decisiones automatizados que ‘aprendan’ en base a estos análisis (Inteligencia artificial).
En Big Data Analytics estamos dando los primeros pasos, pero la inteligencia artificial está en pañales aun. Así que tardaremos en ver herramientas que hagan ambas cosas de una forma óptima.
Imaginemos que somos capaces de hacerlo correctamente para verlo con un ejemplo. Si vemos que un usuario acaba de terminar la carrera (lo añade a su bio), está formando un grupo de amigos en Facebook y además comparte imágenes sobre playas (para eso todavía tiene que desarrollarse del todo los sistemas de reconocimiento de imágenes), podremos ofrecerle información sobre viajes antes de que siga mirando en otros canales (buscadores, webs, etc.) y antes de que tome una decisión sobre donde irse.
¿Bonito, no? Espero que lo podamos ver pronto. Creo que cambiaría la forma de hacer las cosas radicalmente.