viernes, agosto 29, 2014

Serán más eficientes en el trabajo

En su mayor parte, la generación Z será criada por padres X, nacidos entre 1965 y 1984 aproximadamente, por lo que muchas de sus experiencias formativas tendrán marcas, rasgos y huellas de esa generación. Por eso mostrará algunas diferencias si se los compara con su antecesora, la generación Y, cuyos padres fueron los llamados baby boomers.
Las principales características de esta generación, basada en diferentes estudios, habla de su respeto por los valores. La generación X está criando a la Z con un estilo de mayor compromiso. A eso deben sumársele algunas nociones "heredadas", como la ética del trabajo, las buenas costumbres y la capacidad de recuperación ante las adversidades. Esto, junto con una mejor educación gracias a la mayor cantidad de información accesible, hará que los Z sean más tolerantes, respetuosos y responsables.
La tecnología en común entre generaciones es otro aspecto a remarcar. Los dispositivos de los baby boomers (por ejemplo, la máquina de escribir, los teléfonos de disco y la TV blanco y negro) fueron muy diferentes de aquellos con los que experimentaron sus hijos. En cambio, la generación Z crece con las tecnologías con las que sus padres también se sienten cómodos (teléfonos móviles, laptops, videojuegos, redes sociales online, entre otras).
El entretenimiento es otro ejemplo. Los padres baby boomers crecieron con una programación de TV limitada, mientras que sus hijos tuvieron acceso a la TV por cable y a cientos de canales para elegir. Los padres boomers tuvieron juegos simples como el pinball y sólo experimentaron los videojuegos a través de los ojos de sus hijos. De estas experiencias compartidas en el entorno familiar se desprende una conclusión en la que la brecha generacional se acorta cada vez más.
Pero no sólo el clan o entorno familiar dejará marcas en la generación Z. También lo harán los diferentes procesos sociales y naturales que deberán atravesar. Aparecen por lo menos dos grandes tendencias: el cada vez más veloz cambio tecnológico y fenómenos sociales y ambientales, como el terrorismo global o las catástrofes naturales, que se generalizaron creando un mundo "menos estable" que hace que la adaptación al cambio se convierte en la norma y ya no en la excepción.
La generación Z nació en un mundo inundado de nuevos dispositivos tecnológicos. Nació en la era de Internet. Se los considera muy conectados, ya que por las redes sociales atraviesan países y culturas creando grandes comunidades y colaborando en línea con personas que conocen y que no. Es por eso además que son sumamente habilidosos con los productos online, como exploradores de Internet o redes sociales.
Gracias a ese saber tendrán la disponibilidad de ser más eficientes a la hora de trabajar. Los Z serán interpelados por la tecnología en su forma de pensar y así desarrollarán su estructura de pensamiento y análisis. Esta inmediatez que ofrece Internet será una característica esencial de su relación con la sociedad y las organizaciones. El acceso a la información y las relaciones personales, a través de Internet y las redes sociales, son inmediatas. ¿Por qué no los cambios en las organizaciones? Ellos querrán resultados inmediatos. Lo que cambia para estas generaciones es la noción del tiempo vivido. Si otras generaciones trabajaban pensando en el futuro y resignando el presente, la Z (también la Y) vivirá más en el presente. Si los resultados no llegan en el corto plazo en el ámbito laboral, es probable que cambien de trabajo rápidamente. Preparémonos. Esto... recién comienza. 
Alejandro Masco, socio de HumanBrand, escribió Entre generaciones, no te quedes afuera del futuro

jueves, agosto 28, 2014

La tecnología no mata… mata el no adaptarse a ella

Una certera sucesión de tweets del gran Arturo Pérez-Reverte en tarde de domingo, como es habitual en él, habla de los problemas de la prensa y de los periódicos clásicos, y responsabiliza de los mismos “a la crisis y a las nuevas tecnologías, pero sobre todo a su complicidad clamorosa y su silencio ante el poder“.

Estando profundamente de acuerdo con la segunda parte de su afirmación,  disiento en la primera: la tecnología no mata a ninguna compañía ni a ninguna industria. Lo que las mata es la decisión consciente y tristemente meditada de no adaptarse a los escenarios que la tecnología genera. No es la tecnología en sí, sino la falta de adaptación, una falta de adaptación de la que, en el caso de la prensa española, he sido testigo además de primera fila. En varias ocasiones me han llamado para intentar detallarles la evolución de esos escenarios, para encontrarme después con que lo que pretendían no era realmente que se los contase, sino que les dijese lo que aparentemente querían oír.

Como todas las industrias que sufren el impacto de la disrupción tecnológica, los periódicos tienen un problema fundamental: la megalomanía de creer que pueden influir en los escenarios, adaptarlos a sus intereses. El reciente canon AEDE, que pretende subsidiar a los periódicos con pérdidas parasitando a quienes han logrado un modelo de negocio válido en torno a la economía de la atención, es una clara muestra de ello: “como no sé hacer dinero con las visitas que me envías, intentaré cobrarte por enviármelas”. Un absurdo que solo puede terminar de una manera: con un “pues vale, dejaré de enviártelas”. Básicamente, un “como soy un negado a la hora de adaptar mi negocio y hacerlo viable, intentaré que el tuyo tampoco lo sea”.

La regla de oro en toda disrupción tecnológica es la capacidad y la voluntad de adaptación. Es lo primero que los accionistas de una empresa tienen que asegurarse. Ante la perspectiva de esa disrupción – y créanme, eso se detecta rápido – esos accionistas tienen que examinar de arriba a abajo a toda la cúpula directiva, y purgar de manera inmisericorde a todos aquellos que no muestren una voluntad clara de evolución, de adaptación, que no se hayan dedicado con antelación a examinar muy de cerca, en primera persona como usuarios todas las características del modelo alternativo. Una breve ojeada a los cuadros directivos de los medios clásicos españoles demuestra de manera fehaciente que están aún dominados por personas cuyos logros y carrera profesionales se fraguaron durante el siglo pasado, no durante este. Personas que únicamente ansían que la velocidad del cambio se ralentice lo suficiente como para poder jubilarse a gusto. Decididamente, no el tipo de personas que quieres en tu empresa si lo que se plantea es un reto de adaptación a un nuevo escenario.

Lo he comentado hasta la saciedad: no es imposible hacer buen periodismo y ganar dinero en la era de la red. La red ofrece más proximidad con los usuarios, y eso es una bendición se mire como se mire. Donde antes había que imprimir y distribuir, ahora solo hay que apretar un botón. Si ese simple hecho te impide ganar dinero, es que tienes un problema. La proximidad te puede permitir mejorar enormemente tu propuesta de valor para el usuario. Algunos medios lo convierten en una forma de asegurarse un pago por parte de ese usuario, en concepto de acceso, de contribución voluntaria, de funciones adicionales o incluso de orgullo de pertenencia. Otros, los más, lo usan para convertirse en insustituibles, para garantizarse un sitio en la dieta informativa de sus usuarios en una época en la que conformar esa dieta informativa puede resultar un auténtico reto, e intentar ganar dinero gracias a la publicidad.

La publicidad… ¿por qué, en vez de lamentarse porque no ganan dinero con ella, intentan aprender a hacerla? En lugar de patéticos mensajes que molestan e interrumpen, buscar oportunidades para de verdad adaptar el mensaje a los intereses del usuario, para buscar una afinidad entre anunciantes y contenido que no enturbie ni condicione al segundo en virtud de la voluntad del primero, en base a unas reglas y criterios tan claras, rígidas y transparentes que no dejen espacio para las dudas? No, en lugar de eso, los medios clásicos prefieren vender su imagen a los intereses de quien sea, sea gobierno o pagador de publirreportaje de turno, escondiendo su condición de publicidad y mezclándola indecentemente con el contenido. O castigar a sus usuarios con una sucesión de formatos molestos e incómodos, para después extrañarse cuando la tasa de adopción de bloqueadores de esa publicidad supera el 20%.

Lo primero que tendrían que hacer los accionistas de esos medios en crisis no es vender su imparcialidad ante el gobierno de turno a cambio de un canon, sino enviar a sus directivos al punto más frío conocido de toda Siberia. Alejarlos de la gestión y de la compañía, y ejemplificar con ello al resto de la empresa lo que va a ocurrirles a todos aquellos que hagan gala de la más mínima voluntad de no adaptarse. ¿Se puede hacer buen periodismo en la era de la red? Que se lo pregunten a medios nativos digitales que cada día se cuelan de manera más evidente en nuestro consumo de noticias, que descubren noticias importantes, que se convierten en el sitio que incluso antiguos directivos de la prensa convencional escogen para desvelar o filtrar sus exclusivas. Que llevan a cabo análisis infinitamente mejores que el medio clásico y generalista de turno, en el que una serie de personas desmotivadas intentan desesperadamente y con cada vez menos medios mantenerse a la altura y seguir mostrando un poco de pundonor profesional. No, el problema de la prensa no está en los profesionales que elaboran la información día a día, ni en los usuarios, ni en los agregadores, ni en la tecnología: está en una generación de directivos incompetentes e incapaces de adaptarse al cambio.

No, no digo que sea sencillo. Es un reto, indudablemente. Exige muchos cambios, muchos de los cuales suponen adentrarse en modelos poco conocidos, en avenidas aparentemente complicadas, en las que el rendimiento económico no aparece a la vuelta de la esquina. Supone trabajar para intentar crear el mejor producto posible para el escenario actual, pensando que ese mejor producto terminará por generar dinero, porque cuando se crea valor, se termina indefectiblemente por recibir una parte de ese valor. Así, perdiendo dinero, trabajaron empresas que cuando se iniciaron en lo suyo, no tenían modelo de negocio, pero ese modelo de negocio terminó por aparecer y por convertirlas en gigantes. Así trabajan algunos medios, en una loca carrera por convertirse en grandes medios en internet, en referencias válidas de nuestro tiempo, a pesar de que pierden dinero todos los meses. Pero no, nuestra caverna directiva española prefiere reírse de esos ejemplos, ridiculizarlos, y dedicarse a mendigar un canon al gobierno de turno a cambio de dejar de informar de ciertas cosas que no convienen.

Tiene razón Don Arturo: “la gente pagaría con gusto si encontrase honradez, capacidad de generar noticias, amenazar al poder corrupto independientemente de quien sea“. Hay medios de nuevo cuño en España que han sido capaces de convencer a un porcentaje significativo de su creciente audiencia para que contribuyan con dinero contante y sonante a su existencia. Que paguen no porque se les intenta obligar, no porque se quieren reducir sus opciones de informarse, sino porque quieren sentirse parte de una iniciativa como esa. Porque quieren tener el orgullo de participar en un medio que sirve para lo que debe servir un medio. Hay otros que intentan convencer a anunciantes de que lo mejor que pueden hacer es asociar sus mensajes publicitarios con contenidos que los usuarios quieren consumir, que pueden obtener un valor elevado del hecho de no molestar ni perseguir, sino de formar parte de algo que sus usuarios valoran.

Eso es lo que los directivos de los medios clásicos españoles, agrupados en una asociación de incompetentes llamada AEDE, no quieren ver. Eso es lo que les va a convertir cada vez más en una industria prescindible, en una cueva de intereses empresariales que no duda en vender, en subastar ante el poder hasta la más pura esencia del periodismo, con el fin de seguir pagando sus sueldos. Tienen una pieza cuadrada, un agujero redondo y un martillo. Y piensan seguir golpeando hasta que entre. 

miércoles, agosto 27, 2014

¿Cómo adquirimos nuevos hábitos productivos? (II)

Siembra un pensamiento y cultivarás una acción; siembra una acción y cultivarás un hábito; siembra un hábito y cultivarás un carácter; siembra un carácter y cultivarás un destino” Stephen R. Covey

En la anterior entrega estuvimos hablando de qué son los hábitos y cómo integran nuestra zona de confort. ¿Cómo adquiero un nuevo hábito?
Hoy comparto algunos consejos que a mí me han resultado útiles en la adquisición de nuevos hábitos. Son más bien universales así que espero que a ti también te resulten de ayuda:
1) Por favor, sólo un hábito a la vez.
La multitarea es uno de los enemigos de la productividad y también lo es de la adquisición de hábitos. Una vez finalizado el proceso, notarás cómo el hábito recién adquirido se ejecuta de manera automática. En ese momento, y no antes, puedes planificar la adquisición de un nuevo hábito.
2) Asócialo a una rutina disparadora.
Va a resultarte mucho más sencillo si asocias el hábito que pretendes adquirir a una rutina que ya llevas a cabo hoy en día. Por ejemplo, si quieres planificar tu jornada, hazlo después de cepillarte los dientes. Tener una rutina disparadora te ayudará a anclar el nuevo hábito.
3) Tratar la adquisición de un nuevo hábito como un proyecto.
En realidad, es de lo que se trata: un proyecto de unos dos meses de duración. Por lo tanto, escribe tu meta, tus objetivos y planifícalo (cuándo empiezas, cuánto le dedicarás al día, riesgos identificados, etc.).
4) Revisa a diario tus progresos.
Revisa cada día tus progresos. No te rindas al primer fallo. Replanifica si es necesario. Sobre todo, sé sincero contigo mismo. Los hábitos de revisión son fundamentales en todo proceso. Adquirirlos (ya que también son hábitos en sí  mismos) es un paso previo a la adquisición de cualquier otro hábito.
5) Métete un poco de presión positiva.
El hecho de comentar con personas que te importan lo que estás haciendo, significa hacer un poco más fuerte el compromiso que mantienes contigo mismo. Esta presión positiva (estrés) puede ayudar a que tu esfuerzo no decaiga en los momentos de debilidad.
6) Poco a poco hila la vieja el copo.
Haz que el tiempo de ejecución del nuevo hábito y la frecuencia diaria vayan “in crescendo” hasta que el hábito se repita tantas veces al día como sea necesario y su duración sea la definitiva. Si lo que pretendes, por ejemplo, es procesar todo el email pendiente, empieza dedicando 10 minutos al día a esta tarea. Lo importante es que empieces a hacerla regularmente. Si pretendes vaciar toda tu bandeja de entrada de golpe te agobiarás y abandonarás.
7) Dale alegría a tu cuerpo Macarena.
No te olvides de concederte un premio si lo has hecho bien. Hablamos de cosas sencillas: un paseo, cinco minutos de descanso, escuchar una canción o tu chuchería favorita. Estas gratificaciones multiplicarán tus posibilidades de éxito y son cruciales, sobre todo, los primeros días del proceso.
8) Tómatelo en serio, sé disciplinado.
Ejecuta lo planificado todos los días del proceso, sin excepción. Si un día, por lo que sea, fallas, no te rindas y continúa con el plan. La disciplina es quizás la habilidad más necesaria en el proceso de adquisición de un hábito.
Si, a pesar de todo, no obtienes lo que estabas buscando, plantéate si tu plan y su ejecución han sido correctas. No conseguir algo no es fracasar, fracasar es no aprender nada en el intento. Vuélvela a tocar, Sam.
Artículo originalmente publicado en ¿Qué aprendemos hoy? 

martes, agosto 26, 2014

¿Cómo adquirimos nuevos hábitos productivos? (I)

La constancia no está en empezar sino en perseverar” Leonardo Da Vinci.

Entendemos por hábitos, cualquier comportamiento aprendido que es repetido regularmente de manera automática (o casi). Los hábitos definen, en buena medida, nuestro comportamiento y los vamos adquiriendo según vamos creciendo, muchas veces sin plantearnos su utilidad o necesidad. Somos lo que hacemos, no somos lo que decimos.
Tradicionalmente, los especialistas en conducta nos han venido diciendo que la formación de un hábito llevaba unas tres semanas o 21 días. El veintiuno es casi un número cabalístico. Como curiosidad, decir que 21 días parece ser el plazo medio que tardan en convertirse en neuronas las células madre que generamos diariamente (unas 1.400) mediante un proceso llamado neurogénesis.
Lo cierto es que un estudio bastante reciente del University College de Londres dice que es necesario un máximo de 66 días para crear un hábito y que éste permanezca con el paso de los años. Con solo 21 días, según este estudio, las neuronas no asimilan lo suficiente un determinado comportamiento y es fácil abandonarlo (*el mismo estudio reconoce que dicho plazo depende del tipo de hábito, de la persona en cuestión…).
Sea como fuere, no pretendo convertir esta entrada en un artículo de neurociencia o psicología conductual. Simplemente me gustaría aplicar lo que se conoce sobre formación de hábitos a la productividad personal.
Sobre el tapete, dos noticias: una buena y una mala.
La buena es que los hábitos se pueden adquirir. Puede que existan diferencias en los plazos o métodos para conseguirlo pero es un hecho empírico que la adquisición de hábitos es connatural al ser humano.
La mala es que los hábitos no se pueden suprimir. Es una noticia mala sólo a medias ya que, los hábitos no se pueden suprimir pero sí sustituir. Sustituir un hábito, durmiendo el subyacente, es más complicado que adquirir uno nuevo pero es perfectamente posible.
Para crear un hábito es útil anclarlo a una rutina que ya tengas establecida. Por ejemplo, si quieres preparar diariamente tu jornada de trabajo y vas en tranvía al mismo tiempo, aprovecha el viaje para planificar tu jornada en cinco minutos. Al cabo de poco tiempo te resultará imposible ir en tranvía al trabajo sin esbozar las tres cosas más importantes de tu jornada.
Para sustituir o modificar un hábito es útil desanclarlo de la rutina disparadora. Por ejemplo, si quieres leer medio hora al día pero te duermes en la cama con el libro entre las manos quizás debas leer sentado en el salón o probar a levantarte media hora más temprano y leer temprano aprovechando el sosiego matinal.

¿Para qué adquirir nuevos hábitos?
Adquirir nuevos hábitos es una forma de crecimiento. Los hábitos actuales forman una estructura que se suele llamar zona de confort. La zona de confort es dónde nos sentimos cómodos, dónde tenemos todo controlado.
Debemos evaluar la calidad de nuestra zona de confort ya que ésta tiene aspectos positivos pero también negativos. El principal aspecto positivo es la automatización. Si nuestros hábitos son excelentes, produciremos excelencia “sin despeinarnos”. En el otro extremo, si nuestros hábitos son pobres, nuestra zona de confort se convierte en una pesada armadura que limita nuestras posibilidades y nuestra capacidad de desarrollo.
Nadie nace con hábitos. Los hábitos los vamos adquiriendo según crecemos. Por tanto, es más que posible que nuestra zona de confort esté compuesta de hábitos adquiridos por imitación y/o herencia sociocultural.
Hay gente que nunca revisa sus hábitos: siempre va al trabajo por el mismo camino, se sienta en la misma silla en clase, come lo mismo en su restaurante favorito o navega “un ratito” por Internet antes de ponerse a trabajar.
El control aporta comodidad pero también es limitante. Como decía Mario Andretti, “Si todo parece estar bajo control, significa que vas muy despacio”.
En la próxima entrega enumeraré algunos hábitos productivos  y abordaré algunos consejos prácticos que a mí me han funcionado.
Artículo originalmente publicado en ¿Qué aprendemos hoy?

Rubén Alzola

lunes, agosto 25, 2014

Cuatro lecciones de liderazgo del papa Francisco

Quizás no tenga un MBA, pero Jorge Bergoglio podría enseñar un par de cosas sobre cómo dirigir una empresa, como señala un nuevo libro sobre el Sumo Pontífice.
El pontífice, que llegó a Corea del Sur el jueves pasado, en la primera visita papal a Asia en 15 años, ha sido calificado como un líder transformador de la talla de Steve Jobs de Apple Inc. y Lou Gerstner de International Business Machines Corp. por la revista The Economist. Ha logrado milagros al frente de una burocracia inflada y plagada por escándalos y declive en seguidores, según sus admiradores.

Jeffrey Krames, un autor basado en Chicago, estaba tan inspirado por el liderazgo del Papa que decidió escribir un libro sobre el tema, Lead with Humility: 12 Leadership Lessons from Pope Francis (Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de liderazgo del Papa Francisco), que saldrá a la venta en Argentina y México, en español, en noviembre publicado por la editorial V&R Editoras. Posteriormente será publicado en el resto de América Latina, aunque la editorial no especificó fechas.
¿Cómo puede uno dirigir como el Papa? A continuación cuatro lecciones del libro:
1.- SEA HUMILDE
El papa Francisco ha escrito que la humildad es una de las cualidades más importantes que un verdadero líder debe tener. Pero no es suficiente actuar con humildad: Francisco dice que debe ser auténtico.
Krames escribe que el Papa se ha colocado a si mismo consistentemente al mismo nivel de sus seguidores, y señala que líderes empresariales como la ex presidenta ejecutiva de eBay Inc. Meg Whitman, ahora presidenta ejecutiva de Hewlett-Packard Co., y la ex presidenta ejecutiva de Travelocity Michelle Peluso, la actual directora de moda en línea del minorista Gilt Groupe Inc., han hecho lo mismo al abandonar la oficina del jefe y sentarse en cubículos comunes y corrientes.
"Hay bastante margen para que los presidentes ejecutivos crezcan en humildad", apuntó Krames en una entrevista, indicando que el Papa no es anticapitalista, pero probablemente cree que los ricos podrían ser más caritativos.
2.- TENGA UNA MENTE ABIERTA
El lema del papa Francisco es "primero las personas, y todo lo demás viene después", según Krames, que escribe que la carrera del Papa ha consistido mucho menos en mantener a los católicos fieles a las verdades perennes de su fe y más en servir a la gente. Por ejemplo, aunque Papas anteriores han lavado ceremoniosamente solo los pies de hombres cristianos, el papa Francisco ha lavado los pies tanto de hombres como de mujeres de distintas creencias.
Krames escribe que el Papa se ha negado a juzgar a personas que de otra manera habrían sido rechazadas por la Iglesia, incluyendo la comunidad LGBT. Indica que los buenos líderes no hablan con altanería con sus seguidores, sino que entablan un diálogo abierto:
"Es importante, dice Francisco, no transmitir un monólogo al hablar con su gente y tomar en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura", escribe Krames.
3.- NO PUEDE HACERLO TODO DESDE SU ESCRITORIO
El papa Francisco piensa que la Iglesia debería dirigirse como un hospital de campaña, lo que implica que los líderes no pueden permanecer inactivos y sólo dictar órdenes desde el altar.
"No quiere burócratas", anota Krames. De manera similar, escribe que los grandes empresarios pasan tiempo en el mundo real para conocer a sus clientes. Además, los grandes gerentes descentralizan el proceso de toma de decisiones, evitan la microgestión y confían en que sus empleados harán bien su trabajo.
4.- NO PERMITA QUE LOS FRACASOS LO DEPRIMAN
En un gesto que sorprendió a muchos, el papa Francisco hizo su propia confesión este año antes de escuchar las confesiones de otros, reconociendo que el también comete errores. Con respecto a las gestiones por los escándalos de abuso sexual de menores que enfrenta la Iglesia, Krames indica que el papa Francisco ha aprendido "que esquivar la adversidad raramente funciona".
"Obsesionarse con heridas del pasado no le ayudará en el futuro. Para ser líder de la magnitud del papa Francisco, uno debe reconocer que algunas veces flaqueará, y que los errores son aceptables siempre y cuando puedan aportar a futuros triunfos".
"Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de liderazgo del Papa Francisco" saldrá a la venta en septiembre en inglés, y en noviembre en México y Argentina.

domingo, agosto 24, 2014

Neurociencia de los hábitos. Cómo se fijan en nuestros circuitos neuronales

Como una especie de paréntesis en el relax y las vacaciones, hoy he estado de mudanza (de libros, ropa y algunos objetos de valor sentimental). Aunque uno acabe agotado, lo recomiendo para finalizar una temporada e iniciar otra con nuestros bríos.
He estado leyendo, en el número de agosto de ‘Investigación y Ciencia’, el artículo ‘PsicoBiología de los hábitos’ de Ann M. Graybiel (MIT) y Kyle S. Smith (Universidad de Dartmouth).
Es evidente que cada día llevamos a cabo un enorme número de rutinas, ligadas al aseo personal, a la conducción, a la alimentación diaria, al ejercicio físico… Sin embargo, hasta muy recientemente los expertos no sabían cómo se producían esos hábitos. Gracias a las nuevas técnicas, hoy conocemos que en nuestro cerebro hay “circuitos de hábitos”. Cuanta más habitual es una conducta, menos conscientes de ella nos volvemos.
Los hábitos los repetimos aunque, en algunos casos, no queramos (es lo que se llama “recompensa contingente”). “Las consecuencias asociadas a nuestras acciones determinan nuestra conducta futura”. Wolfram Schultz y Ranulfo Romo (Universidad de Friburgo) descubrieron esa señales en el cerebro que corresponden con el aprendizaje dependiente del refuerzo, corroboradas por modelos informáticos. El cerebro predice el refuerzo y por tanto genera expectativas.
A medida que una acción se repite y se convierte en un hábito se modifican ciertos circuitos cerebrales, como han probado Bernard Balleine (Universidad de Sydney) y Simon Killcross (Universidad de Nueva Gales del Sur). Los circuitos conectan el neocórtex con el estriado, el centro de los ganglios basales (centro de nuestro cerebro). Cuando las conductas se “empaquetan”, las células del estriado se limitan a comprobar el principio y el final de la rutina.
Es similar al “chunking”, recodificación, propuesta por George Miller: el agrupamiento de elementos por unidad de memoria. El estriado nos ayuda a combinar las acciones en una única unidad.
¿Cómo se forman los hábitos? En tres pasos. 1º Exploramos una conducta. 2º La aprendemos (repitiéndola). 3º La grabamos en el cerebro.
Primero, la corteza prefrontal se comunica con el estriado y éste con el mesencéfalo, donde la dopamina añade valor al aprendizaje. Al repetir un comportamiento, se activa un bucle de realimentación entre la corteza sensitivo-motora y el estriado, que “sella” la rutina. Depende de una señal dopaminérgica que procede del mesencéfalo. Una vez que el hábito se ha “almacenado” como unidad de conducta, la corteza infralímbica ayuda al estriado a fijarlo como actividad cerebral semipermanente. Es cuestión de dopamina, hormona del placer.
Como coaches, ¿cómo podemos ayudar a desterrar un hábito dañino para sustituirlo por uno saludable? Cuando se actúa sobre la corteza infralímbica, el hábito desaparece. Sin embargo, cuando se deja de actuar, el viejo hábito, arraigado, vuelve.
El neocórtex determina si las circunstancias son las adecuadas. Por ello, la clave está en “darnos cuenta” si el hábito es beneficioso o no (el diálogo puede servir para que abramos los ojos) y sustituir un mal hábito mejor a base de esfuerzo continuado. Por ello, científicamente hablando, un proceso de coaching debe durar seis meses. Porque no se cambian hábitos arraigados de la noche a la mañana.
Los autores citan a Mark Twain: “Nadie se desembaraza de un hábito o de un vicio tirándolo por la ventana; hay que sacarlo por la escalera, peldaño a peldaño”. Peldaño a peldaño. Partido a partido, como diría Simeone.
Mi gratitud a la Dra. Graybiel y al Dr. Smith por compartir sus importantes hallazgos. 

sábado, agosto 23, 2014

Liderazgo: ¿un bien común?

Si contabilizáramos una sucesión de hechos de índole política y económica en el plano internacional (por ejemplo, en lo que va de año), encontraríamos un patrón común en todos ellos que es un gran intangible. Aparentemente no se ve, pero sí que está en cada uno de aquellos sucesos elegidos. Nos referimos a cuál fue la medida de liderazgo que los líderes políticos internacionales aplicaron en cada circunstancia. Lamentablemente existen una mayoría de hechos y sucesos a escala global que hubieran exigido un liderazgo más efectivo, o que si bien el que se ha ejercido de parte de los líderes ha sido eficaz, no ha sido oportuno, llegó tarde y consecuentemente se agravaron los problemas. Caso concreto: la situación de Ucrania en cuanto a una especie de guerra separatista, a la cual se le ha sumado la triste y vergonzosa circunstancia del derribo del avión de Malasyan Airways.
Si partimos de esta hipótesis de trabajo, en la que diferentes sucesos en el plano internacional en los ámbitos políticos y económicos los vamos valorando sobre cómo se ejerció el liderazgo, deducimos de ello y creemos que no existe antecedente doctrinario al respecto, que podemos afirmar que nuestro enfoque del liderazgo desde una óptica macrosocial nos permite concluir que, en los hechos, esa medida de mejor o peor liderazgo ejercido por los líderes políticos forma parte de un patrimonio común de la ciudadanía de un país (caso de España) o de una región o bloque político-económico como es la UE.
De ahí que decimos que el liderazgo es un “bien común” porque, dependiendo del ejercicio que se haga del liderazgo de parte de los líderes, estará más o menos afectado, condicionado, etc. el bienestar de los ciudadanos. Y esto lo vemos a diario, con diferentes medias que casi siempre terminan afectando el bolsillo o, lo que es peor, el derecho de los ciudadanos, como es el caso de recortes en sanidad y educación. 
Evolución del término liderazgo
Como toda disciplina social, el liderazgo ha pasado ya su etapa de juventud y, estando en plena madurez, es mucho más que saber gestionar una organización de manera eficiente para que se elijan estrategias que hagan cumplir los planes trazados y de esta forma cubrir satisfactoriamente los objetivos que la dirección se haya impuesto. Este liderazgo, si bien requiere de los conocimientos y experiencias de un buen manager (gestor), es el nivel más bajo del liderazgo como lo entendemos hoy día. En la década de los 60 y 70, que corresponden al periodo más rico en cuanto a la innovación y desarrollo de un cuerpo teórico del Management, es justamente en este ámbito (el de la gestión) en el que giraba todo, desde las más importantes organizaciones multinacionales hasta las más pequeñas. Se vivía en un mundo en el que preocupaban los resultados (cuenta de explotación) y retorno (dividendo) a los accionistas sobre las inversiones realizadas y, lo más importante, cuál era el valor de sus acciones y de la empresa en su conjunto en cada momento.
La complejidad actual que tiene el liderazgo y que se produce como consecuencia de la globalización de los mercados e internacionalización de los negocios a partir de la década de los 90, derivada de la incorporación de los procesos de innovación tecnológica cada vez más profundos y con más frecuencia a todos los procesos organizativos (las nuevas tecnologías), es lo que ha cambiado todas las formas de hacer las cosas pero, más importante aún, ha transformado la filosofía empresarial y la cultura corporativa.
Ya no importa sólo el buen gestor (indudablemente es importante el control financiero y económico) sino el alcance del proyecto como empresa, si es viable a medio y corto plazo (sostenible) y siendo además vital en la concepción actual de un liderazgo efectivo que sea respetuoso con la biodiversidad, cambio climático, etc., lo que hace que se hable de liderazgo verde o también liderazgo limpio. En toda esta evolución, aparece en escena un cambio en la cultura corporativa hacia dentro de las organizaciones, tan importante o más que el cambio que se estaba dando hacia fuera. Y esta auténtica revolución se produce en una nueva forma de gestión de los RRHH (Recursos Humanos), lo que incluye un capítulo esencial como es la aparición del concepto equipo de trabajo como un “ente” nuevo con nuevas reglas, que caracteriza cada vez de manera más perfeccionada el liderazgo de los últimos veinte años.
Los procesos de innovación tecnológica determinaban cambios en las estructuras organizativas (funciones, cargos, responsabilidades, etc.) y, a su vez, la modificación en el tipo de estrategias elegidas para la implementación de las acciones. Esto hacía que las decisiones cada vez fueran más complejas por la cantidad de factores que entraban en juego en mercados altamente competitivos (las variables exógenas y no controlables), teniendo en cuenta al mismo tiempo que las endógenas y controlables eran también más sofisticadas. Entre éstas últimas, especialmente los factores motivacionales, trabajo en equipo, forma de hacer las tareas, cambios en los métodos y procedimientos, la aparición de la figura del “cliente interno” (que no es ni más ni menos que otra persona, función o departamento a la cual se le debe dar servicio), etc., la buena conjunción de las acciones de todas las partes de la organización, como un instrumento de precisión, garantizaba una calidad constante en todas las áreas, resultados buenos y, finalmente, una compensación vía bonus u otros mecanismos para los diferentes equipos (y directivos) que de manera directa habían participado de esa buena gestión. O sea que, como una “mano invisible” que apoyada en un buen Management (que controlara toda la gestión y resultados) fue apareciendo cada vez con más relevancia el término liderazgo, vinculado (ahora sí) más a la cultura que al resultado, a la visión de medio y largo plazo que al cortoplacismo.
Un liderazgo que se tuvo que hacer más “humanista” porque gran parte de las horas de trabajo en la organización para que se vendieran sus productos y/o servicios en el mercado, eran compartidas por compañeros (miembros de equipo) que, a diferencia del pasado (en que nadie les daba explicaciones de nada más que las necesarias para desarrollar su trabajo), los equipos empezaron a tener sus cuotas de responsabilidad y autonomía en las funciones que llevaban a cabo, convirtiéndose en piezas clave de la eficiencia operativa de la organización pero produciendo un fenómeno que hasta entonces no se había producido: el compromiso de la gente con la organización. Ese sentimiento de pertenencia a una empresa y que se convertía en lo que técnicamente se da en llamar “orgullo de pertenencia”.
Un cambio de 180º en la forma de liderar personas y equipos. O sea, que el liderazgo cubrió un aspecto que el Management convencional no cubría: la preocupación por la gente, lo que significaba gestionar los RRHH de manera de retener el talento al mismo tiempo que liberar de ataduras innecesarias a personas con gran formación y experiencia, además de sus condiciones naturales, para que pudiera aflorar todo ese talento en beneficio del equipo, la organización y, obviamente, a nivel individual para poder desarrollar una carrera personal y profesional dentro de la organización. Las personas empezaban a tener un horizonte positivo en función de su talento, logros, capacitación, etc.
En todo este desarrollo, se produce simultáneamente uno que es de una relevancia no solamente para la organización, sino para la sociedad en su conjunto. La decidida incorporación de la mujer en niveles de responsabilidad directiva, lo que nos permite hoy hablar de grandes líderes empresariales mujeres. No hablamos ya de liderazgo de la mujer, ya que hemos sostenido en ocasiones anteriores que el liderazgo es neutro, no tiene género. Pero la mujer sí introdujo una forma de ejercer el liderazgo, mucho más abierta y cercana. Por su natural empatía con la gente y haber demostrado que tiene una visión mucho más humana y que los líderes hombres han tenido que incorporar gracias a que la mujer venía “pisándole los talones” en eso de ejercer un liderazgo más próximo y caracterizado por una gran sensibilidad.
Entrados ya en el siglo XXI, el liderazgo sufre otra “vuelta de tuerca” y se trata de cómo preparar a las organizaciones y la sociedad en su conjunto para que se pueda contar con nuevos líderes. Como siempre ocurre, las empresas punteras a escala global empezaron a preocuparse hace diez años (aproximadamente) en formar, capacitar y desarrollar aquellos que son considerados en la actualidad líderes potenciales. Son jóvenes ejecutivos que no han tenido aún una actuación relevante pero sí destacan en cuanto a las responsabilidades asumidas, especialmente a la capacidad de liderar equipos de trabajo. O sea, un líder que cuando tenga que asumir una dirección general ya sabrá lo que es liderar gente con muy buena formación.
Es evidente, que por todo lo descrito, va surgiendo con nitidez cuál es el rol protagonista del liderazgo en las organizaciones y la sociedad. No puede dudarse que es un “bien común”. A tal punto lo es, que se está dedicando recursos y esfuerzos de todo tipo en las organizaciones líderes en este proceso de formación de nuevos líderes. Lamentablemente no ocurre lo mismo en la vida pública, menos aún en la clase política, que la única carrera por el desarrollo del liderazgo es estar en un partido y, a medida que pasa el tiempo, ir ocupando posiciones que otros van dejando o tener un “padrino” en puestos aún de mayor responsabilidad. Esto nos sirve también para aclarar un problema que existe en la utilización del vocablo liderazgo. Si, por ejemplo, preguntáramos a personas que pasan por la calle para que nos mencionaran un líder, seguramente nombrarían a un político porque en el lenguaje coloquial y con la incansable definición de parte de los medios de comunicación de que el líder o la líder de tal o cual partido y un largo etc., hacen que la gente vincule la palabra únicamente al ámbito político. Lo cual no solamente es un error, sino una ignominia.
Debe tenerse en cuenta que liderazgo es mucho más que el político. Líderes empresariales como Richard Branson o el español Amancio Ortega son los que abren caminos y señalan los que deben recorrer los que vienen detrás. Casualmente, estos que vienen siguiendo “el rastro” de esos líderes, están siendo formados y testados en la práctica con el ejercicio de su liderazgo en empresas del grupo, funciones y responsabilidades internacionales, etc. Es decir: formación, entrenamiento y capacitación. La diferencia entre esta formación en el liderazgo en las organizaciones privadas y las que por ejemplo se da en los partidos políticos, es un auténtico universo. Éstos últimos creen que reuniendo en cursos de verano a sus juventudes y explicándoles todo lo que están haciendo y sus logros (más ideología que doctrina) van a desarrollar los líderes políticos futuros. Craso error.
Para empezar, el buen liderazgo tiene que tener capacidad de autocrítica, un sentido estricto de la responsabilidad profesional y la ética en las actuaciones, así como un elevado nivel de consciencia sobre las consecuencias de cada una de las acciones que se toman. Como hemos dicho también en varias ocasiones, los buenos líderes tienen un irrefrenable sentido de justicia. A tenor de todas estas características, aplicando el refrán “dime de qué presumes y te diré de que careces”, queda de manera clara expuestas cuáles son las carencias que el liderazgo político tiene y que no parece esté dispuesto a cambiar a corto plazo.
En definitiva, no es una exageración sino un fiel reflejo de la verdad decir que el liderazgo es un “bien común”, porque de cómo se implementan las acciones de las personas que deciden en las organizaciones o las que tienen responsabilidades de estado en la esfera pública, surgirá lo que afecta en mayor o menor medida es el bienestar del ciudadano. Evidentemente, hay que tener en cuenta que los tiempos para ver los resultados en la esfera privada y la pública, distan también bastante entre sí. Es natural, porque las empresas buscan los resultados ejercicio a ejercicio; en cambio, los países se ven sometidos a los ciclos económicos, tanto de expansión como de depresión, que son siempre muchos más largos e influyen otras variables que no lo hacen en la esfera privada. Pero no se engañen: los principios de actuación del liderazgo deberían ser los mismos. 
¿Cuál es uno de los puntos cruciales en el liderazgo efectivo hoy día?
La buena comunicación con la gente, con miembros del equipo y la relaciones interpersonales en general en toda la empresa. Que los objetivos que se tienen que cumplir sean explicitados de manera clara y transparente. Que exista una comunicación transversal en tiempo real y oportuna frente a situaciones de imprevistos y cambio. Asumir siempre la verdad en lo que se comunica, como patrimonio común de la reacción que frente al cambio y el desafío, debe conducir la acción de un equipo guiado por su líder. De ahí, que hablar claro y con honestidad sea vital.
En cambio, si de algo adolece la clase política, es de no hablar claro, o decir medias verdades cuando no mentiras. O sea, que desde el punto de vista ortodoxo, el liderazgo político tiene todas las papeletas para ser considerado un liderazgo menor (aunque no debiera porque va en contra y no en beneficio de todos) del cual la ciudadanía no cree, se aparta, tiene apatía y una cierta frialdad y prejuicios sobre el político en general. Claro, los casos de corrupción (aunque no puede decirse que sea generalizada) terminan de rematar el concepto sobre los políticos y la clase política, por ende, del liderazgo político.
Volviendo al “bien común”, si se explica esto a la ciudadanía (nuestra finalidad), entonces la gente comprenderá mejor la necesidad de controlar como es debido la gestión de las instituciones públicas y todas las acciones de gobierno. Caso concreto: Gowex, que aparentemente engañó durante años a la autoridad de control y supervisión como es la Comisión Nacional del Mercado de Valores, también a Bancos, etc. Si bien ningún político ni gobierno puede ser responsable de una estafa como la de Gowex, evidentemente si los mecanismos de control no han funcionado de parte del estado, hay parte de responsabilidad, más cuando hay tantos afectados. El “bien común” no es un espacio intangible ni ninguna entelequia intelectual, sino la capacidad en cómo cada persona se enfrenta a diario a sus problemas y responsabilidades en base a cuáles son las reglas de juego imperante en la sociedad (leyes, usos y costumbres, recesión, falta de crédito, etc.) y que todos estos factores pueden ser mejorados por un liderazgo efectivo.
Finalmente, cuando en una sociedad existe un desequilibrio evidente entre el liderazgo político y el empresarial en detrimento del primero, es una sociedad que tiene problemas de estabilidad jurídica y muy sensible a los factores externos que puedan afectarle. También el nivel de incertidumbre de sus ciudadanos es significativo. En cambio, aquellas sociedades en que el desequilibrio entre ambos liderazgos no es demasiado importante (siempre hay desvíos) serán sociedades más estables jurídicamente, menos incertidumbre que afecten a sus ciudadanos, principalmente porque creen en las instituciones políticas y su gobierno para enfrentarse a los problemas.
Esto no se dice habitualmente pero existe esta diferencia y es importante reducirla, para lo cual, especialmente la clase política debe comprender la importancia que tiene considerar al liderazgo un “bien común”, que mire por el bienestar general y especialmente por eliminar los factores de riesgo e incertidumbre (al menos disminuirlos sustancialmente) para un mejor nivel de vida de sus habitantes. El político tiene la responsabilidad de gestionar la “cosa pública”. El liderazgo que ejerza de manera efectiva terminará formando parte de aquella. La “cosa pública” es patrimonio de todos los ciudadanos, y el “bien común” de un liderazgo efectivo, también conforma el haber patrimonial de la ciudadanía.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.