Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, agosto 31, 2015

Johanna Söderström: "Necesitamos que los líderes sean receptivos y transparentes"

Recientemente nombrada vicepresidenta global de RR.HH. de Dow Chemical, llegó a la Argentina como parte de una gira para conocer a la gente que trabaja en la empresa.

Presente en el país desde 1957, Dow Argentina cuenta con 1600 empleados y por el momento no hay un proyecto para aumentar el plantel, aunque sí existe un intenso programa para Jóvenes Profesionales egresados (o a punto de egresar) de varias de las ingenierías, entre ellas, química, agronomía, agroquímica, industrial, mecánica y eléctrica, además de licenciaturas en economía, finanzas, administración de empresas y contadores públicos.

The Dow Chemical Company fue fundada en 1897 en Midland, Michigan (EE.UU.) por Herbert H. Dow y tiene 53.000 empleados alrededor del mundo. Con su reciente visita al país de su vicepresidenta de Recursos Humanos, Johanna Söderström, se difundieron algunas nociones sobre la relación de la multinacional con la Argentina y también, prácticas globales de la compañía, que está en proceso de definir una alianza con YPF para Vaca Muerta.

-¿Cuán fácil o difícil es hacer negocios con y en la Argentina?

-Desde mi perspectiva creo que ha sido difícil en el pasado, también más fácil y de vuelta más difícil. La pregunta es qué es lo que va a pasar en el futuro.

-¿Les ha ido bien en este país?

-Sí, hemos sido exitosos en la Argentina. Hemos crecido como compañía y eso es lo que cuenta para nosotros. Tenemos muy buenas relaciones con el Gobierno y nos aseguramos de mantener esas muy buenas relaciones. En eso basamos nuestra perspectiva futura.

-Con respecto al código de ética, ¿cómo es el procedimiento? ¿Todo el mundo debe firmarlo?

-Dentro de nuestros valores core están el respeto y la responsabilidad. El comportamiento ético es el core de Dow. Todos los años todos nuestros empleados pasan por el code trainning y todos deben firmar la asistencia al entrenamiento.

-¿Podría explicar de qué se trata la línea ética que tiene la compañía?

-Se trata de una oportunidad para que los empleados puedan llamar cuando ven o escuchan algo que no les cierra. Es una línea telefónica manejada por terceros que luego nos comunica las denuncias y asegura el respeto por el anonimato del denunciante. Luego se decide de acuerdo a los diferentes países y sus leyes si se necesita llevar adelante una investigación.

-También la compañía comunica que se reservan la posibilidad de hacer análisis de drogas y alcohol a los empleados.

-El lugar de trabajo debe ser seguro. En caso de ser necesario podemos hacer chequeos siempre dependiendo de la legislación de cada país.

-¿Cuál es el propósito de su visita a la Argentina?

-Fui en diciembre del año pasado, por eso es que quiero llegar a nuestra gente en distintas regiones, aprender sobre ellos y también sobre las actividades que están siendo llevadas a cabo. Estoy viajando a varios países conociendo algunas de las más 50.000 personas que trabajan en Dow alrededor del mundo.

-¿Cuál es el concepto de sustentabilidad de la compañía, que trabaja con materiales como petróleo y plástico?

-Acabamos de lanzar un movimiento enorme con miras a 2025. Es un esfuerzo para ayudar a que el futuro sea más sustentable y queremos llegar a las mil millones de personas, que sean conscientes de las oportunidades para ayudar a cumplir esta meta. Incorporamos el concepto de economía circular, que debe encontrar maneras para que el plástico, por ejemplo, sea más reciclable. Esta es una de nuestras metas.

-¿Cuál es su política relacionada con las redes sociales?

-Tenemos políticas sobre las redes sociales, para ayudar a los empleados a respetar el código de ética también en ellas, por ejemplo cómo se refieren a la compañía en las redes. Por otro lado, si se buscan las cuentas de Dow en Twitter, o en LinkedIn, somos muy activos, compartimos allí mucha información. También, internamente en la compañía tenemos nuestra propia red social interna que se llama Yammer. Es como un Facebook interno, donde las personas puede postear o compartir ideas o hacer preguntas.

-¿Usan las redes sociales también para contratar personal? ¿El CV en papel sigue vigente?

-Estamos volcándonos a los medios digitales para encontrar talento activo y pasivo. Usamos LinkedIn, es una muy buena herramienta para nosotros. Pero no dejamos nada afuera, también utilizamos otros mecanismos.

-¿A qué se refiere con talento activo y pasivo?

-Un candidato activo es aquel que quiere trabajar para Dow. Nos encuentra, nos hace saber que existe y aplica para el trabajo. El pasivo es el que nosotros salimos a buscar. Se trata de expertos en la industria, o especialistas que nosotros sabemos que existen pero que no están hoy buscando trabajo.

-¿Qué competencias buscan, además de las técnicas?

-Si tenés educación formal, un posgrado o experiencia en otras compañías, esa es una de las puertas de ingreso. También necesitamos personas que tengan incorporados nuestros valores. En cuanto a otras características para el futuro, diría la curiosidad, la capacidad de explorar, el interés por resolver problemas extremadamente difíciles, encontrar soluciones que no son evidentes.

-¿Cómo conviven las diferentes generaciones en Dow?

-Tenemos cuatro generaciones trabajando y tendremos cinco ya que la generación Z pronto estará también trabajando en la compañía. La gran oportunidad es aprender una de la otra. Es muy importante generar oportunidades para todas las generaciones, no importa a cuál se represente. Se necesita para ello que nuestros líderes sean receptivos y transparentes. Algo que ha funcionado muy bien es el reverse mentoring, es decir que los jóvenes mentoreen a los mayores para lograr un mayor entendimiento.

domingo, agosto 30, 2015

¿Eres un líder digital o eres parte del problema? 10 comportamientos del socialnetworker

La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor.

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.

Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:

6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded : Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.

sábado, agosto 29, 2015

Cinco errores que harán que tus clientes te den la espalda

Quien acude a tu empresa en busca de un producto o servicio lo hace porque confía en tu marca. Pero si no recibe respuesta ante una queja, se sentirá traicionado y será un cliente más... para tu competencia.

Reconocer el error es la prueba de humildad que te hará avanzar en el mundo de los negocios, y más aún cuando te juegas un cliente. La filosofía lean start up va de eso, de la prueba y el error como aprendizaje para hacer pleno con un negocio. Sin embargo, muchos de los emprendedores que afinan en el nacimiento y puesta en marcha de su empresa descuidan su estrategia de clientes. Gonzalo Martínez de Miguel, director general de Infova, les recomienda tener claro el principio de reciprocidad: "Si tú me cuidas, yo te cuido. 

Si no mimas al cliente en los momentos difíciles, no se siente comprometido". Javier Fuentes Merino, CEO de Grupo Venta Proactiva, advierte sobre el peligro de intentar recuperar a los clientes a cualquier precio: "Puedes cargarte la estructura de costes. A medio plazo, el afán por atrapar a tus clientes o proveedores bajando el precio es perjudicial". Juan Carlos Alcaide, profesor de ESIC y autor de Los cien errores de la experiencia de cliente, apunta sobre la necesidad de cuidar también a los clientes leales: "En la mayoría de las empresas tienden a comprar más con el paso del tiempo".

Aquí tienes otros cinco errores. Si consigues detectarlos a tiempo, no perderás clientes:
  1. No segmentar, abrumar al cliente con técnicas de marketing directo poco directo. Alcaide explica que cuando se trata de "molestar, disparar con metralleta, aprovechando el bajo coste de la comunicación para 'ver si cae algo porque por poco que caiga paga los costes', se mata la relación a futuro". Informar a los clientes, atraerles, convencerles y enamorarles son mejores opciones. Añade que "dar por supuesto que los consumidores están deseando mantener una relación, que están dispuestos a hacer una parte del trabajo y complicarse la vida o que serán justos o equitativos", son algunos de los errores más garrafales. También Martínez de Miguel menciona "la importancia de mejorar la relación personal, más allá de hacerlo por esperar una venta".
  2. Captar clientes que no puedes mantener. Fuentes Merino habla de ello como una metedura de pata: "Firmar un contrato con una gran empresa supone el cumplimiento de determinados costes y gestión que, a poco que te descuides, pueden arrastrar a la organización. A veces la prepotencia del grande acarrea malas consecuencias". Por eso recomienda ser cauto, gestionar a ciertas dosis de humildad. Si no tienes capacidad para atender las demandas de una empresa del Ibex35, quizá la solución sea conseguir varios clientes de menor tamaño. Para conservar a éstos y a los grandes, Martínez de Miguel señala que es clave mantener siempre una calidad consistente en el producto y servicio: "Por ejemplo, que el coche marca BMW que ofreces sea el mismo en cualquier circunstancia. Que el cliente no se sienta engañado porque lo que recibe no se ajusta a lo contratado o recibido en otras ocasiones".
  3. No tener en cuenta las quejas, objeciones y conflictos. La queja es una actitud del interlocutor, un sentimiento con o sin justificación. Para Fuentes Merino, "una queja es un regalo porque supone el punto de partida para mejorar la relación. Entonces tienes que averiguar si es o no cierto". Difiere, por tanto, de la objeción. En este caso es un argumento que se plantea en contra de otro, parte de una premisa real y justificada. Por lo tanto, cuentas con más pistas para dar con la solución. Si no es así, te enfrentas a un conflicto... de difícil gestión. En su libro, Buenos días, ¿en qué puedo ayudarle? (FC Editorial), los profesores José Luis Lozano y Francisco Bonora dan algunas pautas para llegar a un acuerdo: escuchar al cliente, identificar y definir el problema y, por último, tratar de ofrecer una solución. Rebajarte, culpar al cliente o responder con ira o agresividad no es lo más adecuado.
  4. Obviar detonantes como cambios de consumo en la periodicidad de la relación de compra o preguntas como '¿cuándo se termina mi contrato?'. Alcaide explica que estas alertas deben ser tenidas muy en cuenta. Si no se ha hecho, propone dos técnicas para recuperar al cliente perdido. "Si se acaba de ir, recurrir al service recovery con promesas que se cumplen de mejora del servicio, de los valores entregados y compromisos de atención y enmienda. Si hace mucho que se fue, aplicar el win back con comunicación: hay que volver a enamorar al cliente aprovechando lo que sabemos de él para personalizar propuestas de valor y compromiso", apunta.
  5. Confiar todo al ámbito online. El profesor de ESIC advierte de que "la gran saturación del canal online y el efecto spam hace que sea difícil captar al cliente. Salvo para ciertas marcas y portales, porque lograr una gran atracción es complicado". Fuentes Merino también cree que este canal está más expuesto al fracaso: "Aunque permite comprar de una manera sencilla, la competencia es mayor. Puede resultar más fácil fidelizar, pero sólo si se combina con una campaña offline. La interacción humana es básica para ganarse la lealtad de los clientes". 
Montse Mateos

viernes, agosto 28, 2015

3 Pasos hacia el Liderazgo

Desde mi infancia he admirado a los líderes históricos, aquellos que eran mencionados en TV o en las revistas: Jesús, Bolívar, San Martín, Lincoln, Ghandi, Churchill, Luther King Jr., Mandela. La lista es larga, solo menciono a algunos. Estoy seguro que podrás recordar a otros más que te han impactado y que admiras por sus acciones o legado.

Cuando vemos las características de estos y cómo iniciaron como líderes, podemos deducir 3 pasos hacia el liderazgo que debieron dar. Hoy no es diferente. La humanidad ha necesitado y requerirá de líderes cada vez más excelentes y con cualidades extraordinarias, estos son los 3 pasos hacia el liderazgo: 

1. Reconoce una necesidad

El líder verdadero “nace en la necesidad” de otros, cuando ve que puede aportar soluciones eficaces a los problemas a su alrededor, o sea no espera un nombramiento oficial para reconocer su propio liderazgo.

Muchos anhelan “cargos” o puestos privilegiados para tener poder sobre otros, para fungir como “jefes”. Evidentemente esto NO es liderazgo. Esto es solo la ambición de quien tiene grandes vacíos y problemas existenciales. Una vez que alcanzan o “se apoderan” de liderazgo, estos terminan siendo despreciables. Lo podemos ver en dictadores, terroristas, guerrilleros y políticos populistas, entre otros, como Stalin, Hitler, Idi Amin, Castro, Saddan Hussein, Kim Jong-un. Quienes solo han servido a sus placeres individualistas, perniciosos y avaros. Cuando reciben oposición, por la fuerza procuran eliminarla, ya que no tienen un genuino liderazgo. Esto también ocurre con gerentes y empresarios, quienes se convierten en tiranos empresariales; o con padres y madres que asumen una posición de autoritarismo.

El liderazgo genuino se identifica con acontecimientos que ocurren a su alrededor y que pareciera no tuvieran solución. Dicho de otra manera, la mayoría piensa que no hay solución, y solo un líder puede crear en su mente una gama de alternativas. Por ejemplo, Ghandi y Mandela quienes reconocieron la necesidad de libertad verdadera de sus naciones, de manos del imperio británico, del racismo y del Apartheid. Ellos no solo vieron la necesidad, sino que la experimentaron y la internalizaron. Al punto de llevar adelante movimientos independentistas sin iguales.

El liderazgo tiene los mismos principios, independientemente del área donde se desarrolle (política, sociedad, empresa, familia, iglesia, etc.). Si tienes en mente alcanzar una posición de liderazgo, o tal vez ya estás en una.

2. Está dispuesto a pagar el precio

Este paso puede ser engañoso para la mayoría que pretende lugares de liderazgo. No se trata solo de asumir una posición, sino de mantener vigente el liderazgo, y para ello se requiere que el líder desarrolle destrezas y habilidades, pero también el carácter necesario.

Carácter, es el componente inicial del verdadero líder. Sin este cualquiera será sacudido por las circunstancias y arruinará rápidamente su liderazgo y su credibilidad. En esta época posmoderna, “la era del microondas”, muchos creen que liderar es solamente dar indicaciones desde un cargo alto. Otros, que tal vez una maestría los hace “competentes” para ser líderes. Algunos otros, creen que una buena cantidad de dinero los sustentará en un liderazgo. Es el carácter labrado en las circunstancias difíciles y guiado por los valores correctos lo que hará que un líder sea no solo seguido, sino también, admirado. La falta de carácter solo asegura miseria, más necesidad y por supuesto, la permanencia del líder a través de la fuerza.

Un líder sin el carácter necesario, jamás podrá prevalecer ni trascender en su liderazgo, ni en la historia. El carácter no se aprende, este se experimenta, se forma, se desarrolla y para forjarlo lleva tiempo. Una palabra que implica un proceso largo de maduración. Totalmente contrario a la mayoría de los líderes actuales en el mundo, que solo fundamentan su liderazgo en un puesto o en el poder que este les da.

Pagar el precio significa primeramente, formar el carácter para liderar con excelencia. Pero también implica, tener la paciencia y tomar las decisiones correctas cuando se está liderando. Recordando que liderar no es fácil, que requiere capacidad y destrezas de parte del líder para servir a otros y alcanzar una visión. Mientras más grande la necesidad, más grande debe ser el líder.

Por ejemplo Bolívar, rico de nacimiento, decidió sacrificar su posición y riqueza por su sueño independentista. No fundamentó su liderazgo en el dinero o en un cargo político. Su visión y su carácter le llevaron al título de Libertador. Cuando menciono estos ejemplos, no pretendo decir que fueron perfectos, pues como seres humanos nadie lo es; pero sí refiero a los resultados obtenidos y el legado que dejaron.

3. Asume la responsabilidad

Asumir la responsabilidad no es solo ejecutar una labor. Asumir la responsabilidad implica una serie de tareas que debe realizar el líder.

Cuando alguien decide asumir la responsabilidad, decide apropiarse de una serie de tareas y de llevarlas hasta el final. No es simplemente alcanzar un cargo o posición. El líder genuino y moderno, logra el éxito desarrollando cada una de estas tareas. A continuación enumero las más relevantes:

  1. Pensar en las posibles soluciones.
  2. Erigir un plan / estrategia para solucionar la necesidad.
  3. Formar un equipo de colaboradores (si no, no existe liderazgo).
  4. Tomar las decisiones correctas en el tiempo correcto.
  5. Ejecutar el plan.
  6. Asumir COMO SUYOS los errores que pudieran existir (no culpar a otros).
  7. Corregir el plan sobre la marcha, informando a su equipo y a sus seguidores.
  8. Al alcanzar el éxito, poner como protagonistas de tal al equipo de colaboradores.
  9. Levantar y capacitar nuevos líderes, la generación de relevo.

Como ejemplo de este punto tenemos a Jesús, quien después 2.000 años, hoy siguen vigentes sus principios y valores. Ha sido tal su trascendencia como líder que partió en dos la historia de la humanidad: AC – DC.

Te invito a cuidar y evaluar si has transitado por estos 3 pasos hacia el liderazgo. Espero que estos 3 Pasos hacia el Liderazgo puedan apoyar tu gestión y fortalecer tu misión personal.

jueves, agosto 27, 2015

Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear “mi equipo”. Si no lo hace el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.- ¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos (“los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

miércoles, agosto 26, 2015

10 preguntas básicas (y 1 pregunta trampa) de toda entrevista de trabajo

Independientemente del sector y de la empresa, una entrevista de trabajo incluye siempre una serie de preguntas estándar, que puedes preparar con antelación. Sé sincero; es común que los entrevistadores reformulen algunas preguntas para comprobar si tu mensaje es coherente.

  1. Defínete a ti mismo en tres palabras. Escoge bien los tres atributos, y trata de ser original. Desarrolla cada idea, pero no te extiendas más de un minuto en la respuesta.
  2. ¿Por qué quieres trabajar para esta empresa? Para responder acertadamente esta pregunta conviene haber investigado un poco sobre la compañía y el puesto de trabajo al que aspiras. Debes parecer honesto, pero evita a toda costa hablar mal de tu empresa o jefe anterior.
  3. ¿Cuáles eran tus funciones en tu último puesto de trabajo? Describe el puesto, e incide en los aspectos que más directamente están relacionando con el cargo al que optas. Se trata de que el reclutador interprete que eres el mejor candidato al puesto.
  4. ¿Por qué quieres dejar tu trabajo actual? (para personas en desempleo, la pregunta sería ¿por qué te marchaste de la empresa? o ¿por qué te despidieron?) Una vez más, trata de resultar franco, pero evita las críticas a otras empresas, las descalificaciones personales y los comentarios cínicos. Céntrate en tus ambiciones y en tus ganas de seguir aprendiendo.
  5. Describe una situación en la que hayas trabajado bajo presión y sorteado bien el problema. Trata de que sea una situación aplicable al puesto al que optas.
  6. Háblame de una situación en la que no actuaste correctamente, y qué aprendiste de ello. Todos cometemos errores, no trates de ocultarlo poniendo como ejemplo un error insignificante.
  7. ¿Crees que trabajas bien en equipo? Ponme un ejemplo (para puestos directivos, ¿crees que eres un buen líder? ¿Por qué?) Como es lógico, todo el mundo responde afirmativamente a esta pregunta. Intenta ser original.
  8. ¿Dónde te ves dentro de cinco años? Intenta no aparentar ser una persona excesivamente ambiciosa. Céntrate en tus objetivos a corto plazo.
  9. ¿Qué es para ti lo más importante en un puesto de trabajo? Investiga un poco la forma de trabajar en la compañía y adapta tu mensaje en consecuencia.
  10. Háblame de ti, ¿qué aficiones tienes? Con esta pregunta, el entrevistador trata de hacerse una idea más fiel de tu personalidad. Trata de combinar aficiones individuales con otras que se disfrutan en equipo. Y si tienes alguna afición fuera de lo común, destácalo. Las empresas buscan personas creativas e inquietas, no clones.

Y por último, la pregunta trampa... ¿Cuánto te gustaría ganar? Si te formulan la pregunta, no puedes esquivarla. Tras dejar claro que el dinero no es la única motivación para ti, puedes establecer el salario bruto anual mínimo por el que te plantearías aceptar el puesto. No infles excesivamente la cifra, y cíñete siempre a los precios de mercado.

martes, agosto 25, 2015

Gestión de marketing. Todo un proceso de dirección y planificación

Gestionar comercialmente una empresa o negocio implica un proceso de dirección y planificación que va más allá de la publicidad, la promoción o la publicación en medios o redes sociales. El mercado donde se desenvuelven los negocios es cambiante y altamente competitivo, haciendo necesario controlar y medir la gestión a través de la autogestión y el control e implantación de indicadores.

La gestión de Marketing de un negocio se compone de un conjunto de elementos interrelacionados, siendo cada elemento tanto causa como consecuencia de los demás. Esta interrelación de elementos debe considerar preguntarnos:

¿A quién servimos? Es decir que necesidades vamos a satisfacer con el producto que vendemos o servicio que ofrecemos. Esto implica conocer a la perfección nuestro mercado o grupo de clientes. Y para esto necesitamos reducir la posibilidad de fracaso a través de investigar el mercado, preguntándole a la gente lo que realmente necesita, cuáles son sus necesidades.

¿Cuál es nuestro segmento o segmentos de mercado? Debemos profundizar en el conocimiento de nuestro mercado con el objeto de adaptar la oferta a los requerimientos de éste. A través de entrevistas de exploración y organización de sesiones de grupos podremos entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los posibles consumidores de nuestros productos y servicios.

¿Qué área/s geográfica/s vamos a cubrir? Ya sea que nuestro negocio pretenda cubrir un mercado local, regional, nacional o hasta inclusive mundial debemos saber cuál es la idiosincrasia o costumbres de la gente que allí habita. No es lo mismo venderles a consumidores de una gran ciudad que a una localidad con una pequeña población.

¿Cuál va a ser la ventaja diferencial en la que nos apoyaremos para posicionar nuestros productos o servicios? A no ser que contemos con un producto realmente único e innovador, los negocios generalmente están inmersos en una alta Intensidad Competitiva. Por ejemplo si decidimos poner una zapatería, es probable que en mi localidad o región existan un centenar de negocios del mismo rubro. Entonces ¿En qué nos vamos a diferenciar de las demás zapaterías? Es muy importante que nos centremos en este punto ya que en un contexto de alta rivalidad competitiva, existe el riesgo de reducción en los márgenes de rentabilidad. Por esto se hace necesario que nos diferenciemos, que realicemos una oferta que seduzca al cliente para que nos elija a nosotros y no a la competencia.

¿Cómo vamos a conformar el Capital Humano de nuestro negocio? Las buenas prácticas comienzan desde adentro. Podemos contar con el mejor servicio o un producto innovador, pero la clave para mantener clientes y que ellos sean fieles a nuestro negocio radica en el comportamiento y actitud de servicio de los colaboradores de nuestra Organización. Esto es de vital trascendencia. Las empresas que más crecen en el mundo son las que mejor saben gestionar el Capital Humano, lo que aumenta su valor como negocio ya que esto es percibido por sus clientes.

¿Qué Análisis Estratégico debemos hacer de nuestro negocio? En esta etapa se debe de chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilización de una serie de herramientas estratégicas conoceremos nuestras áreas de mejora y puntos diferenciales frente a la competencia, es decir un Análisis FODA para determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en relación a nuestro negocio en punto de comparación con la competencia.

¿Cómo nos vamos a comunicar con nuestro público objetivo? La selección de los medios de difusión puede contribuir a ampliar o a reducir el mercado escogido para un anuncio determinado. Así, por ejemplo, la utilización de la televisión generalmente hace llegar el mensaje a un mayor público, en tanto que los anuncios por marketing directo pueden reducir ese blanco o, todo lo contrario, una campaña en medios sociales a través de Internet puede viralizar una campaña llegando el mensaje a cientos de miles personas en forma simultánea. La inversión en medios es cada día más grande, por lo cual se requiere un plan definido de la comunicación más conveniente para cada negocio. Por ello para lograr que la comunicación publicitaria alcance su máxima efectividad es necesario determinar qué medios son los más adecuados para llevar el mensaje.

¿Con que indicadores vamos a medir nuestra performance comercial? A través de la implementación de un programa de Costumer Relantioship Management (CRM) Algo así como la Gestión de Relaciones con nuestros clientes. ¿Qué es el CRM? Es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. Permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que migre a la competencia. Para esto se hace necesario invertir en software a medida que la empresa crece y aumenta su caudal de clientes e información. De cualquier manera las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información. El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples.

A su vez es posible sumar a Internet como canal a través del cual obtener y compartir información sobre el cliente. Este complemento de e-CRM define una aproximación, mediante la sincronización de las relaciones con el consumidor a través de canales de comunicación, funciones de negocios y audiencias permitiendo obtener métricas y actualización de Base de Datos: del Cliente, de Comportamiento, Segmentación de Clientes, determinar Cada cuanto Compra, Cuanto Compra y Que Compra y en que basa su Decisión de Compra.

A esta altura ya debemos tener en claro que Marketing no es solo publicidad como la mayoría cree y manifiesta en muchos casos de forma despectiva. Es una disciplina compleja que requiere una combinación y una gran diversidad de herramientas y a su vez la combinación de múltiples disciplinas como la investigación de mercado, el comportamiento humano, la sociología, la psicología social, la estadística, las ciencias de la educación, de la administración, entre otras, y por supuesto la tecnología de vanguardia, especialmente Internet. Por eso decidir llevar adelante cualquier negocio, desde uno pequeño, una pyme o una gran empresa no requiere solamente de intuición o ponerle ganas. Exige estudio, preparación y actualización constante. 

Gustavo SarnariAutor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – https://marketingmashumanos.wordpress.com/ – Director Asociado de Grupo CoSMO y Centro Pyme 2.0 – Co-Editor de Estrategia & Negocios – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Miembro de ACICA Asociación Civil Iberoamericana de Capacitación y Asesoramiento – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás –