sábado, marzo 07, 2015

Liderazgo para empresas PYMES

En esta era transformacional, se aprecia notoriamente: la relevancia de las condiciones económicas volátiles, la compleja dinámica competitiva y el clima laboral a nivel estratégico de las organizaciones por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio.

Debido a ello, están involucrados todos los aspectos relacionados con el liderazgo que asume una particular importancia porque tiene que conectar a los negocios no solo con la empresa sino también con la sociedad.


Precisamente, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad.  Por eso, se hace necesario tratar con claridad el tema de liderazgo, para que todos ustedes puedan tener la esperanza de poder ver una pequeña luz en el túnel.

De tal manera, para entender mejor el Liderazgo para empresas PYMES, será fundamental conocer y analizar los siguientes temas:

El entorno de las organizaciones para identificar los factores de influencia y las formas de abordar esta complejidad y sus cambios.

El fascinante mundo del liderazgo a través de sus principios, fundamentos clave y las partes del proceso para ejercerlo, la importancia del capital humano y los nuevos paradigmas existentes para capacitar a los líderes de las empresas.

La innovación abarcando aspectos como: el inicio del proceso, conceptos y análisis, la innovación en valor,  pautas para construir una fábrica de liderazgo y las herramientas para gestionar el cambio.

Todos los que perciban esta realidad empresarial que ya está presente, tienen que ser los verdaderos protagonistas de este cambio substancial de mentalidad.  

Y, como conclusión, el Liderazgo para empresas PYMES debe producir un impacto positivo sobre: la rotación de los empleados, la satisfacción de los clientes, en los resultados y en el bienestar de la sociedad.

Si estás interesado en inscribirte en un curso gratuito, el nro. 50 es sobre Liderazgo para empresas PYMES haciendo clic aquí

viernes, marzo 06, 2015

La ambidestreza, clave en la transformación tecnológica

La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.

Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.

En el artículo "Paradoxes and the Nature of Ambidexterity in TI Transformation Programs", publicado en Information Systems Research, el profesor del IESE Robert Wayne Gregoryy sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.

Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.

Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.

Nueve años de gestión de la complejidad
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.

El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.

Paradojas en los programas de TI
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:

  1. En las decisiones de cartera: eficiencia frente a innovación.
  2. En el diseño de la plataforma: estandarización frente a diferenciación.
  3. En el cambio estructural: integración de los componentes existentes frente a renovación.
  4. En la planificación del programa: agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
  5. En la gestión del programa: control del programa frente a autonomía del proyecto.
  6. En el desarrollo del programa: coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto. 

"Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio", afirman los autores.

Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.

La clave: combinar y equilibrar
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.

En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.

Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.

Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales. 

jueves, marzo 05, 2015

Síndrome del impostor: cómo descubrir a un falso profesional

Los impostores están acostumbrados a ponerse y quitarse la careta a conveniencia. Profesionales del engaño, simulan lo que no son para conseguir sus objetivos. Descubrirlos a tiempo es tu mejor defensa.

Ser productivo resulta más complicado si tus colegas de trabajo no se muestran tal y como son. Los impostores pueden llegar tan lejos como se lo propongan y por tiempo indefinido. Durante seis años Alicia Esteve hizo creer al todo el mundo que sobrevivió al atentado de las Torres Gemelas el 11-S; Enric Marco prolongó tres décadas su engaño: en 1978 se inventó que fue víctima del nazismo en el campo de concentración de Flossenbur. Y éstos son sólo dos de una larga lista en la que podemos encontrar a futbolistas que cambian de camiseta, novios ficticios de las grandes celebrities y jóvenes con apariencia inofensiva como Francisco Nicolás Gómez, más conocido como el pequeño Nicolás y maestro del engaño.

¿Cómo son?
Juan Carlos Pastor, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, asegura que "la explicación de estos comportamientos radica en el narcisismo y en personas que presentan ciertas carencias emocionales". Desde una perspectiva profesional, este experto hace una distinción entre aquellos que persiguen el poder personalizado o el socializado del que hacen gala estos artistas del engaño: "Sus objetivos, en su propio beneficio o del grupo o de la empresa, son lo que distingue a los líderes carismáticos de los que tienen una cara oculta. Los impostores que pretenden cambiar la empresa o incluso la sociedad difieren de los que persiguen una meta personal".

Este tipo de comportamientos pueden incidir en la eficiencia de un grupo de trabajo. Fernando Toledano, director del departamento de consultoría y audit de Psya Asistencia, advierte de que algunos factores que se desprenden de esta situación tienen la consideración de riesgos psicosociales de origen laboral y capacidad ya que, por si solos o de forma conjunta, pueden provocar daños a la salud: "Los comportamientos o actitudes deshonestas tienden a ser percibidos por las personas del entorno más inmediato como conductas hostiles y, quizá lo más importante, existe la tendencia a juzgar severamente el comportamiento de la organización ante estos hechos al entenderse amparados por la misma. Este último aspecto va a influir necesariamente en cómo el resto de trabajadores se sienten reconocidos, en su compromiso y en su percepción de la propia organización". Lo más grave es que todo ello incide en los recursos disponibles y, por consiguiente, en la carga global de trabajo que debe asumirse.

Al descubierto
Cortar las alas a estos impostores a tiempo es la clave para desenmascararlos antes de que sorprendan: son expertos en colgarse medallas ajenas y algunos pueden poner en riesgo tu puesto de trabajo. Andrés Fontenla, director general de Fontevalue y experto en búsqueda de ejecutivos, destaca que "la hipocresía que acompaña al impostor es siempre difícil de evidenciar porque se enmascara entre la astucia y la ficción, dominando el disimulo y puede que hasta las buenas formas".

Por esta razón, es conveniente leer entre líneas para prevenir males mayores. Pastor enumera algunas actitudes que dejan al descubierto a los impostores: "Suelen ser autoritarios; utilizan a los demás para alcanzar sus objetivos; ignoran las necesidades de los demás, a los que nunca prestan su apoyo de una manera altruista; y dividen a los grupos en los que están: apenas participan o hacen comentarios en público, prefieren hacerlo después, se sienten más a gusto maquinando entre bambalinas de manera individual, con unos y otros".

Del dicho al hecho...
Otras pistas que pueden poner en evidencia al impostor son las que lanza Marta Romo, socia directora de Be Up: "Son personas que evitan la intimidad, no profundizan en las conversaciones y aunque pueden alardear de aspectos de su vida, no hay un hilo conductor. Nunca hablan de sus fracasos ni de lo que han aprendido o pueden mejorar, sólo mencionan sus triunfos, batallas ganadas, logros...".

Maitena Servajean, responsable de la práctica de talento de Penna, dice de los impostores que son arribistas: "A la gran mayoría les guía su propia ambición. Por eso es muy importante detectar estos comportamientos en el proceso de selección. Que alguien utilice un puesto como trampolín es distinto a que sea un canal para crecer profesionalmente". Y, según Romo, la forma de hablar del impostor le delata: "En su discurso reitera el uso del 'tengo esto, tengo esto otro', y pocas veces habla de lo que siente, de cómo están. La máscara que utiliza para relacionarse con el mundo desde la falsedad y la vanidad (presentar una imagen falsa, que no es) también le anula".

Hablar y hablar
A veces, la mejor manera para dejar al impostor fuera de juego es utilizar la dialéctica de la que él hace gala en su contra. "Escuchar, preguntar, parafrasear y, de esta manera, descubrirlo por lo que es, no por lo que hace", apunta María García, socia directora general de Seeliger y Conde Consultoría, quien añade que, "de hecho las empresas están empezando a demandar este tipo de formación para que sus manager aprendan a detectar estos falsos comportamientos en sus profesionales".

El diálogo que esta coach defiende como estrategia es también, en opinión de Servajean, la mejor manera de aniquilar a los impostores: "Hay que hacerles ver que las personas independientes y que luchan por sus propias metas, tienen más posibilidades de perder que si optan por trabajar en equipo". Romo asegura que se les puede pillar "en pequeñas mentiras. Hablan de lo que han hecho con seguridad, pero se muestran inseguros si se les pide que aporten una opinión o alguna idea".

La defensa
Y, si después de todo, crees que delatar al mentiroso es la única salida, Fontenla recomienda que, "más allá del desahogo hay que preparar el terreno lo mejor posible. Contrastándolo con compañeros te alejas de la trampa de creerte poseedor de la verdad absoluta". Sin embargo, matiza que "si el caso no es muy extremo se puede resolver dando una oportunidad al supuesto impostor, pero también te arriesgas a que utilice su depurada técnica manipuladora en tu contra". 

miércoles, marzo 04, 2015

Lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales

Glen LLopis en la edición de forbes.com del pasado 2 de febrero plantea lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales.

Recientemente un artículo publicado en el New York Daily News destacaba el hecho de que casi el 70% de los trabajadores en Estados Unidos se sentían mal en el trabajo. Este hecho se confirmaba con los resultados de la encuesta efectuada por Gallup y es un indicador de que la mayoría de los estadounidenses no se encuentran comprometidos con su trabajo. 

En el momento actual los líderes deben ayudar a los  profesionales que lo desean a madurar con nuevas responsabilidades. Éstos quieren sentirse valorados y retados con nuevas oportunidades. La única forma de saber si alguien puede crecer y desarrollarse es a través de nuevos retos. El líder debe dedicar su tiempo y sus esfuerzos a detectar y ofrecer estas nuevas responsabilidades a sus colaboradores.

Los líderes actuales deben centrarse continuamente en el crecimiento de sus equipos y en fortalecer las competencias de sus miembros para lograr que los equipos sean más eficientes. De esta forma contribuye a crear un entorno de innovación y de iniciativas. Para lograrlo LLopis ofrece una serie de pistas sobre lo que los profesionales desean de sus líderes si quieren obtener su compromiso:

1.- No crear tensiones innecesarias. Los líderes en ocasiones originan tensiones inconscientes cuando pretenden que sus profesionales actúen como ellos en lugar de permitirles que sean auténticos. Si éstos perciben que no les importan al líder puede surgir el resentimiento, por el contrario respetarán a los que están dispuestos a sacar partido de sus competencias y permiten que no se sientan limitados o restringidos.

2.- Detectar las competencias de sus profesionales. El líder debe detectar las fortalezas de sus colaboradores, en lugar de criticar sus debilidades y trazar planes en los que puedan contribuir al máximo. Tiene, también, que detectar qué es lo que importa más a sus profesionales y permitirles que crezcan y lo desarrollen.

3.- Facilitar el desarrollo del potencial de los miembros de su equipo. Nunca seremos capaces de conocer de lo que un colaborador es capaz si no le damos responsabilidades para conocer su auténtico potencial. Para ello se les puede poner en situaciones en los que puedan incrementar su confianza y autoestima. Supone que el líder debe estar dispuesto a observar y a permitir los fallos y a ayudarles a superarlos.

4.- Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia para ver cómo reaccionan y se comportan en su nuevo rol. Supone permitir que estos descubran su potencial  y observar cómo lidera y colaboran con otros. Los profesionales más comprometidos son aquellos que sienten que sus líderes confían en ellos y les asignan responsabilidades, concediéndoles autonomía para desempeñarlas.

5.- Compartir los éxitos con los miembros del equipo. De esta manera, conseguiremos que se sientan parte importante de los logros. Los colaboradores quieren apoyar, también, a sus líderes en los momentos en que estos se sienten vulnerables si éstos son capaces de serlo suficientemente  transparentes  para compartir sus momentos de debilidad. No aspiran a tener líderes perfectos, sino quieren que sean lo suficientemente abiertos como para compartir su camino con ellos.

6.- Mostrarse consistentes, para facilitar que los profesionales puedan confiar en ellos y ganar su respeto. En muchas ocasiones los líderes no son conscientes de que para retener y comprometer  a sus colaboradores deben tener en cuenta en sus actuaciones a los intereses, deseos y aspiraciones  de éstos. Si no se sienten respaldados por sus líderes no se van a comprometer.  

martes, marzo 03, 2015

Nuevas fórmulas organizativas: las micromultinacionales

En abril de 2012 Facebook compraba Instagram, una empresa de 13 empleados, por 1.000 millones de dólares.

Cuando oímos hablar de empresas multinacionales tendemos a imaginarnos grandes corporaciones con equipos humanos enormes, complicadas jerarquías, sólidas infraestructuras y abundantes recursos financieros. Pero desde hace aproximadamente una década esto ya no es así necesariamente. Como resultado del desarrollo tecnológico, hoy es posible para cualquier emprendedor poner en marcha en muy poco tiempo y sin grandes inversiones un negocio de alcance global. Son las denominadas “micro-multinacionales”.

A diferencia de las multinacionales “de siempre” que tradicionalmente emprendían el proceso de internacionalización después de haber conseguido el éxito en su país de origen, en las micro-multinacionales ese alcance global es parte esencial de su modelo de negocio y de su identidad organizativa desde el mismo momento de su nacimiento.

Estas empresas aprovechan el desarrollo de las tecnologías de las comunicaciones, pasarelas de pago como PayPal, mercados online como eBay o Amazon, o la viralidad de los medios sociales, para levantar en poco tiempo organizaciones extremadamente ligeras con las que llevan a la práctica modelos de negocio escalables, muy centrados en las necesidades particulares de sus clientes y usuarios, y frecuentemente orientados a capturar las oportunidades que esconden las “largas colas” de los mercados.

La mayoría de estas micro-multinacionales están formadas por equipos humanos extremadamente pequeños, en muchos casos distribuidos por diferentes lugares del planeta, que se benefician de las ventajas que señalaba hace unos años Jarkko Laine en una entrada sobre "por qué una empresa no debería tener más de siete empleados" y que en su momento comentamos en este blog:

1.- Menos jerarquías. Mejor comunicación.
2.- Más participación. Todo el mundo siente que es parte de un equipo.
3.- Visión de conjunto. Todos entienden qué sucede y porqué.
4.- Se siente la empresa como algo propio.
5.- Relaciones interpersonales más estrechas.

Esto es así debido a que estas empresas también saben cómo aprovechar estratégicamente el mayor acceso a talento freelancer que proporcionan los actuales mercados online, gracias a los cuales pueden disponer de recursos con que hacer crecer su negocio sin que sus plantillas ni sus costes fijos crezcan al mismo ritmo y lograr, de este modo, niveles de productividad que ya quisieran para ellas las multinacionales de siempre.

El caso es que, aunque haya a quien le pueda sonar extraño, la gestión de personas es un factor fundamental para el éxito de estas micro-multinacionales. Puede que incluso más que para una gran corporación. Porque cuando una empresa tiene una estructura enorme puede permitirse tener colaboradores con diferentes niveles de desempeño, pero cuando los miembros del equipo pueden contarse con los dedos de las manos y la ambición es construir un negocio global, muy rápido y en un entorno altamente competitivo la organización necesita no solo profesionales muy cualificados sino que, además, estas personas compartan una visión y estén dispuestas a darlo todo en su trabajo.

Aun así hay emprendedores que a veces parece que esto no lo tienen del todo claro... 

lunes, marzo 02, 2015

Liderazgo y 'coaching' al límite en los Premios Goya

La insolencia de un joven Millenial que se come el mundo, la fortaleza de dos profesionales, pese a todo, ajenos a la queja, y cómo podemos perder el control ante situaciones límite son la esencia de tres de las cinco películas finalistas al Goya, siendo la ganadora: La isla mínima.

La isla mínima. La importancia del trabajo en equipo, la camaradería y la autonomía en la toma de decisiones con un objetivo común definen la esencia del tándem protagonista de esta película. El desafío al que se enfrentan estos dos policías supera la adversidad del entorno en el que, a pesar de las barreras, logran moverse como pez en el agua.

"¡Qué violencia! ¡Yo estoy describiendo una realidad!". Simón Fisher, el personaje que interpreta Ricardo Darín en unos de los seis cortos que dibujan Relatos Salvajes, pronuncia esta inocente frase con la ira del que se siente al borde del abismo e impotente ante una justicia que va contra el sentido común. Salvando las distancias, ¿cuántas veces le ha tentado la posibilidad de dejar su empleo por la incoherencia de algunas decisiones empresariales? ¿Quién no ha estado a punto de perder el control y dar rienda suelta a sus instintos en determinadas situaciones?

De eso va Relatos Salvajes, que junto con El Niño y La isla mínima ponen de relieve el liderazgo, el coaching, el valor del trabajo en equipo, la resistencia al cambio y otras habilidades y capacidades que son trasladables al entorno laboral. Junto con Magical Girl y Loreak, componen el quinteto de las nominadas al Goya a la Mejor Película de este año.

'Millenials'
Un par de Millenials, uno conformista sin miedo a nada y otro con ganas de comerse el mundo a cualquier precio, son los protagonistas de El Niño. El tráfico de drogas en el estrecho de Gibraltar es el telón de fondo de esta película en la que confluye la historia de estos jóvenes traficantes inexpertos con la de unos policías curtidos en la búsqueda de delincuentes profesionales en la zona.

El niño. Cierta dosis de insolencia y la impaciencia por conseguir resultados definen a los Millenials, una generación que está rompiendo los esquemas de las organizaciones más tradicionales. Así son los jóvenes que protagonizan esta película, cuyo afán por identificarse con su objetivo les llevará por derroteros inesperados.

El liderazgo, la osadía y la prepotencia de El Niño, papel que interpreta Jesús Castro –nominado al Goya en la categoría de Actor Revelación– y que da título a la película, acaparan toda la atención. También sorprende su poder de adaptación ante unos acontecimientos que asume como parte de la opción que libremente ha escogido. Asume el reto y trata de superar cada dificultad con los medios que tiene a su alcance. Y, para darse un descanso, se deja llevar por unos acontecimientos cuyas consecuencias no planificadas le dejarán fuera de juego. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, apunta que "entre sus fortalezas destacan en la buena planificación, el liderazgo, la creación de una red comercial y de contactos, gestión logística, seguimiento y supervisión personal de las operaciones. La búsqueda de resultados en el corto plazo (dinero rápido) y no afinar en los detalles son las debilidades que le abocan a su final".

Relatos salvajes. La avaricia, el poder y la valentía de los personajes de las seis historias que componen esta antología pueden tener su reflejo en el entorno laboral: algunos de estos instintos salen de su letargo como respuesta o mecanismo de defensa ante momentos de cambios inesperados porque, a veces, es imposible no perder el control.

Este comportamiento contrasta con el de los policías: profesionales veteranos que tratan de pisar sobre seguro en cada uno de sus planteamientos. La planificación y la estrategia son la clave del desenlace. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, afirma que revela "cómo los valores son fundamentales para el éxito que, a cualquier precio es poco sostenible en el tiempo. Además, en un mundo con tanta transparencia es cada vez más difícil esconder las malas prácticas. Por ello, el liderazgo en el tiempo requiere de coherencia y valores". 

Actitud esta última que sienta las bases de las cosas bien hechas y que descubre alguna mala práctica. Massó recuerda que, "en las organizaciones hay personas que en sus últimos años en vez de aportar toda su experiencia y mentoring a los más jóvenes, lo que hacen es ir a mínimos por no haber sido reconocidas y esperar la jubilación de la manera más cómoda posible. Su compromiso es cero e incluso puede ser negativo, sin hablar de corrupción clara".

Inconformismo
Pasternak, Las ratas, El más fuerte, Bombita, La propuesta y Hasta que la muerte nos separe son los títulos de los cortos que hacen de Relatos Salvajes una apología de la pérdida de control y del animal que todos llevamos dentro. De hecho cada uno de los personajes se identifica con uno: el cocodrilo, la oveja, el gorila, el venado, el águila, el tiburón y la tigresa. El acecho, la sumisión, la fuerza, la brutalidad, la valentía, la avaricia y la ferocidad de un felino se ponen de manifiesto en estas historias que ponen en su sitio al ser humano. Más de un acontecimiento empresarial ha sacado de su letargo a los profesionales de aspecto más inocente. Y también estos comportamientos identifican a algunos de los personajes que pueblan la oficina: la avaricia de los ambiciosos o el acecho de los trepas pueden dejar desarmados a los más ingenuos.

Trabajo en equipo
En la gestión de personas es clave el buen funcionamiento del tándem profesional: el veterano y el junior conforman la esencia básica del equipo de trabajo perfecto. Juan –Javier Gutiérrez– y Pedro –Raúl Arévalo– protagonizan La isla mínima, dos policías de caracteres opuestos que tienen que resolver un caso las marismas del Guadalquivir en 1980: la desaparición de unas adolescentes. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, señala que "las competencias respectivas se complementan en tanto que las diferencias –muy grandes, también políticas– se aparcan por motivos profesionales". También menciona que el nivel de compromiso es muy alto, "y se percibe en un detalle que su director nos transmite sutilmente: no se les escucha queja alguna durante todo el desarrollo de la investigación, a pesar de la miserable pensión donde viven, del calor asfixiante, de la falta de colaboración de otras fuerzas de seguridad y de las barreras que van encontrando".

Los quejicas tendrían que optar por gestionar su malestar, es la vertiente más positiva. Lamentarse requiere un esfuerzo que estos policías no se pueden permitir: comparten un objetivo mucho más sólido. Jericó explica que esta película enseña "cómo cuando uno cree profundamente en un proyecto es capaz de mover montañas o dificultades. Y, por otra parte, cómo han cambiado los estilos de dirección. La forma de mandar hace treinta años se apoyaba en el paternalismo o en estilos coercitivos, no había mucho espacio para la diversidad. Me gustó comprobar el avance de nuestra forma de dirigir".

En esa diversidad radica el éxito de este equipo, en el que Juan quiere ejercer de coach de Pedro. Sin embargo, en la película se aprecia que el talento de ambos es clave para resolver el caso. Sorprende cómo su autonomía funciona cuando la situación lo requiere, tanto como un final abierto sujeto a múltiples interpretaciones. 

domingo, marzo 01, 2015

La FP dual, un antídoto contra el paro juvenil

El desempleo, que afecta en España a más de la mitad de los menores de 25 años, es una lacra que lastra tanto la economía del país como las aspiraciones profesionales y vitales de toda una generación.

De ahí la necesidad de implementar y prestigiar un sistema de formación profesional dual para aumentar la cualificación y especialización de los alumnos y, por tanto, su empleabilidad. ¿Cómo? Combinando clases teóricas en los centros educativos con formación práctica y remunerada dentro de las empresas.

La FP dual ya funciona con éxito en otros países de la UE, como Alemania, Austria y Dinamarca, donde se ha demostrado eficaz para combatir el paro juvenil. Las diferencias son abismales: mientras que en Alemania esta modalidad ronda el 70% de la oferta de FP, en España supone un escaso 2%.

La falta de compromiso de muchas empresas, el poco peso de la industria en el sistema productivo, el estigma que la FP tiene en España y la tendencia a cursar estudios universitarios o de formación profesional superior explica el poco arraigo del sistema dual.

Estas son algunas de las conclusiones que expone el estudio "La Formación Profesional dual como reto nacional. Una perspectiva desde la empresa", coordinado por José Ramón Pin, director del International Research Center on Organizations (IRCO) del IESE y titular de la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública.

Receta contra el paro juvenil
Aunque queda mucho camino por recorrer, el informe demuestra que España comienza a apostar por la FP dual. En concreto, el Gobierno ha adoptado una serie de medidas que incluyen incentivos para los alumnos, los centros educativos y las empresas que implanten este tipo de formación profesional.

En este sentido, es imprescindible que todos los actores sociales (sindicatos, empresarios, administraciones públicas, educadores, familias y alumnos) se impliquen y colaboren para convertir el sistema dual en un modelo eficaz.

Así, el papel de las pymes es crucial para garantizar una FP dual de calidad. En Alemania, por ejemplo, la normativa hace posible que una amplia mayoría de pymes puedan participar en este tipo de formación y su implicación ha sido clave para el éxito del sistema.

A partir de la experiencia alemana, las autoridades, empresas y sistema educativo español deberían ser capaces de adaptar el sistema dual de FP a las singularidades del país. El objetivo es que los jóvenes se preparen para ejercer un oficio a corto plazo y accedan al mercado laboral cuanto antes.

A su vez, la formación profesional dual sería una herramienta eficaz para combatir el abandono escolar, que en España se sitúa en el 25%.

Trabas no solo burocráticas
El estudio del IRCO indica que uno de los impedimentos para una buena implementación de la FP dual en España es la descentralización administrativa y política de las competencias de educación.

Cada comunidad autónoma regula la FP dentro de su territorio, por lo que las empresas que quieren participar en la formación de jóvenes deben superar una verdadera carrera de obstáculos. Es lo que les está sucediendo, por ejemplo, a compañías como NH Hoteles, Airbus y Nestlé.

Otra de las dificultades que apuntan estas empresas es el choque cultural y rechazo social que aún existe con la FP dual a diversos niveles:

  • Algunos empleados ven con recelo a los alumnos, a quienes consideran competidores.
  • Faltan tutores preparados que sepan trabajar con aprendices.
  • Existe un exceso de proteccionismo por parte de algunos padres.
  • En España no se da una búsqueda activa de sinergias entre centros educativos, familias, administraciones y empresas.
  • Imperan ciertos recelos en algunos colegios, que temen ser sustituidos por las empresas en la preparación de los alumnos.
  • Falta compromiso por parte de algunos profesores.


Decálogo de buenas prácticas
José Ramón Pin moderó un foro de opinión con representantes de la Administración, sindicatos, empresas, centros educativos y fundaciones, del que surgió un decálogo de buenas prácticas para solucionar los problemas relacionados con la FP dual en España:

  • Simplificar los trámites administrativos.
  • Facilitar a las empresas la tarea formativa.
  • Respaldar socialmente la figura del aprendiz.
  • Reforzar la figura del tutor en la empresa.
  • Promover un sello de calidad de la formación profesional dual.
  • Regular la formación online.
  • Incentivar a los centros educativos y a las empresas.
  • Implicar a todos los agentes de la cadena de valor.
  • Ofrecer un marco jurídico que aporte seguridad.
  • Promover foros de intercambio de opinión entre los agentes implicados.


Perspectivas optimistas. Aunque es necesario un cambio de mentalidad y un mayor compromiso de todas las partes implicadas, en los dos últimos años se aprecia un cambio de tendencia, con la puesta en marcha de distintos proyectos en algunas comunidades autónomas que permiten afrontar el futuro con cierto optimismo.

Sin ir más lejos, en 2014 se ha doblado el porcentaje de alumnos españoles matriculados en programas de FP dual con respecto al año anterior. También se ha duplicado el número de centros que ofrecen este tipo de formación, así como la cifra de empresas, que ha pasado de 513 a 1.570. Y existe un claro interés por parte de la Administración pública en potenciar este tipo de formación.