martes, julio 29, 2014

El cambio necesario en la gestión de personas

Revitalizar el papel del jefe como gestor de personas es, según los directores de recursos humanos, una de las transformaciones que tienen que acometer para afrontar una plantilla con relaciones laborales, espacios, resultados y jornadas no sujetas a un contrato al uso.

Contratar, formar y despedir son algunas de las habilidades de las que aún presumen unos pocos directores de recursos humanos. Lo cierto es que, aunque constituye la esencia de la función, queda muy lejos de lo que hoy necesitan las organizaciones para afrontar una nueva forma de trabajar, de ser eficiente, de conseguir resultados y, en definitiva, de sacar varias cabezas de ventaja a la competencia. Algunos responsables de gestión de personas ya se han dado cuenta de que lo de ayer no sirve para atraer y fidelizar a los mejores. Muchos de ellos, junior o senior, no encajan en los modelos de contratación tradicionales. Quieren un trabajo que les permita crecer profesionalmente y disfrutar de su tiempo libre por igual. Freelance, teletrabajadores, profesionales por proyecto, contratados y un colectivo aún por definir empiezan a ser habituales en las organizaciones.

Quién hace qué
En este nuevo panorama, el papel de los directores de recursos humanos gana peso. De la correcta gestión de esta diversidad depende tanto su futuro como directivos de este departamento, como los resultados de negocio de la empresa.

Moisés Arrimadas, vicepresidente de recursos humanos para Iberia de DHLSupply Chain, asegura que más que nunca se necesita "habilidad para crear conciencia de equipo y de proyecto, aunar para aquellos que están en remoto el suficiente nivel de autonomía y la conciencia de que todos trabajamos en el mismo proyecto, mediante comunicación constante, hacer seguimiento a distancia, etcétera. Y aprovechar cualquier ocasión para que los equipos celebren juntos, se conozcan y surjan relaciones que luego faciliten el trabajo".

Lo que describe este directivo, cuya experiencia viene avalada por su trabajo en varias multinacionales al frente del área de personas, forma parte de sus obligaciones y de las de sus homólogos si quieren conservar y demostrar que su labor sí que tiene sentido. El director de recortes y de costes de la crisis no tiene ningún sentido en un contexto que pide a gritos un cambio real.

Antonio Fernández Aguado, director de recursos humanos de Famosa, reconoce que el escenario al que se enfrenta es distinto y un motivo de preocupación: "La competencia es más agresiva y heterogénea. En nuestro caso, la internacionalización es prioritaria". En su opinión, un factor determinante va a ser la definición y desarrollo de la calidad directiva: "La figura del jefe se ha transformado como uno de los actores imprescindibles en la gestión. Desde el área de personas seguiremos marcando los criterios de selección y formación, pero son los mandos los encargados de ejecutarlo de forma correcta. Hay que desarrollar ese papel de líder que define a los auténticos ejecutivos". Arrimadas define al mando intermedio como el auténtico actor en recursos humanos: "Tenemos que focalizarnos en él. ¿Quién mejor que él puede gestionar el rendimiento, el potencial, el trabajo en equipo y la compensación por objetivos? Posee la gestión de las personas y el área de recursos humanos debe aceptarlo y prepararlos para ello".

El compromiso
Quien también apuesta por esta transformación es Pedro Casaño, director de recursos humanos de Mondelez. "Tenemos que generar las capacidades para gestionar una plantilla muy diversa, y ser capaces de transmitir a los manager cómo tienen que hacerlo. Los mandos deben entender que cuentan con un colectivo de personas distinto. La flexibilidad laboral que exigimos y nos exigen se traduce en nuevas formas de contratación por proyecto y de trabajar. Por ejemplo, nosotros hemos apostado por la movilidad internacional a corto plazo sin abandonar la nómina del país. No podemos permitirnos contratar recursos adicionales".

Para Vicente González, director de recursos humanos para el Sur de Europa de Arrow ECS, esta dispersión y la variedad de modelos de contratación presenta un gran desafío: implicar a la gente. "Resulta crucial el uso de las nuevas tecnologías. Tenemos que comprometer a la gente vía email o a través de videoconferencia. También hay que fomentar las relaciones entre departamentos y con toda la organización. Ser responsable de área, tener cierto grado de autonomía y utilizar los medios disponibles para conseguir tus objetivos marcará el ritmo de trabajo". González añade que otro de los grandes retos a los que se enfrentan los departamentos de personas es "implantar políticas globales en local. Tenemos que intentar fidelizar a los profesionales y ser líderes en cada región". 

lunes, julio 28, 2014

¿Qué te enseña el típico ‘trepa’ para ascender en tu empresa?

Ambiciosos, narcisistas, manipuladores... Los 'trepas' suscitan reacciones negativas, pero hay quien piensa que su personalidad puede mostrarnos el camino para escalar posiciones en la organización.

En cualquier oficina podemos encontrar empleados ambiciosos. Todos hemos coincidido con compañeros que cumplen este perfil en algún momento. Son personas que tienen la inexplicable capacidad de escalar posiciones. Pero ¿cómo lo hacen? En principio no parecen tener más experiencia ni son más inteligentes que el resto, pero es probable que posean uno de los rasgos de la personalidad que los psicólogos llaman la "tríada oscura": manipulación, una tendencia a influir en otros para beneficio propio; narcisismo, que denota una gran admiración hacia uno mismo; y personalidad antisocial, asociada a una falta de empatía por los demás.

Estas características son muy conocidas por las reacciones negativas que pueden provocar cuando dominan la personalidad de alguien. Sin embargo, a nivel más moderado, este perfil puede ayudarnos a escalar posiciones. Por ejemplo, las personas narcisistas que quieren ser el centro de atención, normalmente proyectan una buena imagen a clientes y superiores, según un estudio realizado a 140 personas con niveles bajos de rasgos de la "tríada oscura de la personalidad". También pueden ser convincentes a la hora de imponer sus propias ideas.

Narcisismo, manipulación y personalidad antisocial son rasgos del 'trepa' influyente.

Los manipuladores saben cómo influir en otros en beneficio propio, recurriendo a halagos o engaños si lo consideran necesario. No obstante, este tipo de personas de personalidad un tanto maquiavélica pueden ser líderes carismáticos y convincentes negociadores. Y, aunque los individuos con personalidad antisocial carecen de empatía y no se preocupan por los demás, también pueden ser creativos porque suelen disfrutar probando sus límites.

Los investigadores están cada vez más interesados en el estudio de la "tríada oscura" porque es una "estructura bien organizada para una gran variedad de diferencias individuales que son muy poco conocidas, sobre todo en el ámbito laboral", explica Seth M. Spain, autor del estudio y profesor adjunto de comportamiento organizativo de la Universidad de Binghamton, que depende de la Universidad del Estado de Nueva York.

Aprender a detectar los rasgos de personalidad de los empleados puede ayudar a los empresarios a mejorar sus carreras a través de la formación y ubicando a los empleados en el lugar adecuado. Además "todo el mundo podrá entender cómo las personas narcisistas o manipuladoras utilizan sus dotes más sutiles para ganar influencia".

Maquiavélicos
En su anterior trabajo, Renee LeBouef tuvo que sufrir a un jefe de personalidad maquiavélica que acabó afectando negativamente a sus relaciones en la oficina. El jefe utilizó los halagos para entablar amistad con LeBouef y otros empleados, haciendo hincapié en su atractivo y sus talentos; a cambio esperaba que le facilitaran información personal. Después utilizó esta información hablando de unos y otros para provocar un enfrentamiento entre compañeros, aumentando su control sobre el equipo, recuerda LeBouef.

Desde entonces, LeBouef solo facilita detalles muy superficiales de su vida a sus compañeros. "No necesitan saber mucho de mi vida privada”, explica. En la actualidad, tiene un jefe que demuestra interés en sus empleados pero sin entrometerse en su vida.

Según el estudio, las personas conflictivas suelen ser candidatos muy atractivos en las entrevistas de trabajo porque despliegan su atractivo, asertividad y capacidades de liderazgo. Los investigadores creen que los narcisistas suelen actuar muy bien en los programas de formación porque quieren que se les considere los mejores.

Toby Bishop, asesor de estrategias contra el fraude, cree que "los narcisistas están en todas partes. Se les da muy bien crear una buena impresión porque son personas con habilidades sociales, lo que les facilita escalar posiciones en el entorno laboral".

Los manipuladores también son expertos en forjar alianzas políticas, pero su carrera tiende a echarse a perder con el tiempo, en parte porque se centran en los beneficios a corto plazo en lugar de en los resultados a largo plazo de las empresas para las que trabajan. 

domingo, julio 27, 2014

7 consejos para inspirar a los Millennials

El número de jóvenes que ocupa los puestos laborales va en aumento. Descubre qué es lo que los motiva para que sean más productivos.

El mundo corporativo formado por Baby Boomers está cambiando rápidamente mientras éstos se retiran en grandes masas y las nuevas generaciones llegan sin aceptar el espacio de oficina como un lugar de trabajo real.

¿Qué motiva a los Millennials? Esta generación, que creció con Google, MTV y las Spice Girls, ahora forma parte de un tercio de los trabajadores y para el 2020 uno de cada dos empleados será un Millennial.

Como CEO de una empresa multi generacional llena de Millenials, de una cosa estoy seguro: esta generación de videos en Vine, Facebook y selfies en Instagram no está satisfecha de obtener retroalimentación una vez al año durante las revisiones.

Ese proceso debe ser aumentado casi a tiempo real en su progreso individual, metas, fortalezas y debilidades. Las empresas deben pensar cómo comprometerse y motivar a la fuerza laboral. Aquí hay algunas ideas sobre cómo hacerlo:

1. Retroalimentación frecuente y específica. Un estudio reciente en Deloitte reveló que una revisión trimestral genera un 31 por ciento más en la productividad que las revisiones anuales. Realiza esas juntas cada mes y la productividad aumentará. ¿Por qué? La retroalimentación frecuente y específica motiva e inspira a la gente a comportarse mejor.
Haciendo esto, los empleados entenderán qué tan bien lo hicieron en tareas concretas, recibirán consejos a tiempo sobre cómo mejorar antes de que el trabajo esté hecho y sea olvidado y sentirán una mayor conexión con su cultura empresarial y sus colegas. Los resultados serán mejores si se dan cuenta de que su trabajo es tomado en cuenta.
2. Dirección a través de guías constantes. Trabajo con un equipo increíble y estoy continuamente impresionado con su entusiasmo. Quieren saber cuál es el siguiente paso y luego tomar otro mientras desarrollan sus carreras. Les damos esta dirección a través de consejos y retroalimentación.
No estamos acariciando sus frágiles egos, como algunas personas erróneamente han sugerido. En lugar de eso, estamos haciendo honor a sus intereses en un movimiento profesional al perfeccionar sus habilidades y sintiendo que están haciendo contribuciones valiosas.
3. Lo digital primero. Todo es online, así que haz que tus métricas de rendimiento sean tan accesibles como un archivo o una página de Wikipedia. Deshazte de los procesos con papel con una aplicación digital a la que los empleados y gerentes puedan acceder por medio de su teléfono celular.
Debe ser fácil de navegar y entender. El proceso de evaluación del desempeño debe ser visual e interactivo. Los empleados deberán ser capaces de buscar fácilmente y actualizar su estatus en un solo clic. Tanto ellos como sus gerentes deben tener a la vista su rendimiento.
4. Conecta metas concretas. Elimina las metas vagas a favor de pequeñas victorias que los empleados puedan alcanzar regularmente. Crea éstas en combinación con las metas grandes y valores para asegurar un impacto máximo en el negocio.
5. Mezcla objetivos a corto y largo plazo. No todo es obtenible al mismo tiempo. Mantén a los empleados motivados al poner metas cada semana, mes, trimestre o año. Pequeñas victorias hacen triunfos grandes, tanto para el empleado como para la empresa.
6. Motiva con incentivos. Cuelga una zanahoria (como recompensas o bonus económicos) y vincúlala a los objetivos para inspirar el rendimiento. Haz que los empleados luchen por esto, ya sea de forma individual  o a través de competencias amistosas con sus colegas.
7. Practica la transparencia radical. Vivimos en una era de información. La queremos y necesitamos inmediatamente, no una vez al año. Dales a los empleados acceso a un seguimiento en tiempo real de su progreso para tener un diálogo y logros tangibles. 
La retroalimentación frecuente y la visibilidad agregan un sentido de propósito y dirección, mostrando cómo la actuación está ayudando al negocio y a las carreras personales. 

sábado, julio 26, 2014

Lean, el nuevo modelo de emprendimiento

Esta estrategia se basa en el aprendizaje y en la experimentación para crear startups en menos tiempo y con menos dinero.

Antes, el modelo tradicional para iniciar una empresa se basaba en tener una idea, elaborar un plan de negocios y aproximadamente 12 meses después lanzar el producto al mercado con la esperanza de que funcionara. Sin embargo, esta estrategia entorpece el proceso de creación y muchas veces termina en el desánimo del emprendedor y con miles de pesos (y de tiempo) gastado en proyectos inviables y fallidos, asegura César Salazar.

Hace aproximadamente cinco años se popularizó el concepto de ‘lean startup’, engendrado por Eric Ries. Éste hace referencia que el ciclo de desarrollo de un producto puede acotarse y los negocios pueden dirigirse más eficientemente midiendo los procesos y las retroalimentaciones.

Salazar, partner de 500Startups Mexico City e impulsor de Startup Weekend  afirma que esta forma de pensar es la que está dictando el mundo de los negocios innovadores. Explica que el término ‘lean’ muchas veces es mal usado y relacionado con una metodología “chafa” y de poca calidad. Sin embargo, el inversionista promueve la idea de que ‘lean ain’t cheap’ (lean no es igual a barato) sino que, por el contrario, es una forma de construir startups en menos tiempo y con un mayor potencial de éxito.

El lean thinking es la ideología que dirige a la mayoría de los empresarios en Silicon Valley. Es un modelo basado en la experimentación y también en la aceptación del fracaso. De hecho, el fracaso es parte esencial para conseguir metas y el crecimiento, tanto personal como profesional.

César lo sabe por experiencia propia. Creó su propia empresa a los 17 años, la cual fracasó por su falta de compresión hacia ciertos temas como el control del flujo de efectivo. Tras trabajar en varias empresas de software, visitó Silicon Valley donde aprendió más sobre este concepto y sobre aprovechar las “cuestiones culturales para desarrollarse todos los días”.

El lean thinking propone que la desventaja del modelo tradicional (elaborar un plan de negocios grueso y estático) está en que éste se basa en las suposiciones del emprendedor. “El emprendimiento se trata de traer cosas que aún no existen en un mercado”, dice Salazar.

El especialista asegura que este nuevo modelo se compone de cuatro ejes principales:

Aprendizaje continuo
Lean se trata de aprender. Es ver las cosas a través del aprendizaje; es preguntarte antes de hacer algo qué es lo que aprenderás de ello. Para Salazar, en el mundo de las startups es esencial el networking y rodearte de mentores y personas que puedan enseñarte algo. El inversor recomienda al emprendedor tener bien identificados a los líderes más influyentes de su campo para conectarse con ellos y aprovechar su experiencia.

Experimentación
Muchos emprendedores creen erróneamente que todo ya está definido. Para poder crear una lean startup debes empezar asumiendo que no sabes nada y estar dispuesto a experimentar tus ideas para comprobar si funcionan o no. Por ejemplo, Facebook constantemente está experimentado (siempre está en fase ‘beta’), lanzando aplicaciones y actualizaciones. Según la respuesta de los usuarios, la red social decide si conservarlo, eliminarlo o mejorarlo. Todo a muy bajo costo.

En este punto, Salazar destaca la importancia de saber diseñar experimentos para comprobar nuestras hipótesis.

Data driven
Sin duda, una de las grandes ventajas que ofrece el ámbito digital es la posibilidad de medir y cuantificar buena parte de nuestros esfuerzos. “No se trata sólo de la observación cualitativa, sino también de los resultados cuantitativos”, dice Salazar. Medir y evaluar tus esfuerzos te permitirá hacer cambios a tiempo y evitar poner todo tu esfuerzo en problemas que ni siquiera existen.

Iterativo
El proceso lean se trata de repetir una y otra vez; de regresar a los pasos caminados (y que pensamos que están superados) y encontrar en ellos nuevas oportunidades. Otra vez el aprendizaje es la clave. Debes estar abierto al cambio y a la conciencia de que siempre es posible mejorar. Lean no sólo es 'delgado', es saludable y eficiente.

Rapidez
El mundo avanza rápidamente, al igual que la tecnología y las modificaciones en los hábitos de los consumidores. Por ello el pensamiento lean es el que mejor se adapta a esta estructura: hay que moverse rápido, lanzar rápido al mercado, aprovechar las oportunidades e identificar rápido los errores y los fracasos. 

viernes, julio 25, 2014

7 actitudes de un verdadero líder

Entérese de cuáles son las actitudes que diferencian un buen líder de un simple gerente.

En vez de intentar ocupar un cargo de gerencia, ¿por qué no esforzarse para ser un buen líder, antes de todo? En la mayoría de las organizaciones, cualquier empleado puede ser promovido a gerente, sólo hay que seguir las reglas de la empresa. Pero, ¿por qué no destacarse como un líder y ganarse la confianza de los colegas? Eso es fundamental para mantenerse en cualquier puesto de liderazgo.
Algunas personas se contentan sólo con alcanzar una posición de gerencia, sin embargo, otras prefieren ser conocidas como líderes. 
Entérese de cuáles son las actitudes que diferencian un buen líder de un simple gerente, y descubra a qué grupo usted pertenece.
1. Conectar diariamente el trabajo a grandes objetivos: Un gerente promedio se enfoca sólo en el corto plazo. Es más fácil mantener el foco para finalizar las urgencias, como hacen aquellos que no poseen un perfil de liderazgo, que invertir tiempo y energía en lo que tiene importancia a largo plazo. Los verdaderos líderes priorizan los resultados futuros a los requisitos burocráticos de la empresa.
2. Pensar en los otros como personas: Si usted se pasa llamando a los miembros de su equipo por los cargos que ocupan, esté atento, porque esa es una característica de un simple gerente. Mientras un buen líder escucha a los otros individualmente, intentando conocer las fortalezas y debilidades de cada uno, un gerente ve sólo cargos y títulos.
3. Merecer respeto: Un gran líder quiere merecer el respeto de su equipo, mientras que un gerente sólo espera ser querido. En algún momento, durante la carrera de un líder, para alcanzar los objetivos de la organización, es necesario que los empleados realicen tareas difíciles, pero que darán resultados. En casos así, los líderes pueden hasta perder la simpatía de los colegas, al principio. Pero, con certeza, tendrán el respeto de los buenos profesionales.
4. Impresionarse con los logros del equipo: Los simples gerentes entienden el éxito de los miembros del equipo como una amenaza. En vez de sentirse enojado por las realizaciones de los colegas, un verdadero líder se identifica con ese éxito y se enorgullece por el desarrollo de sus liderados.
5. Capacitar a los demás con honestidad y transparencia: Un gerente promedio tiene miedo de compartir su conocimiento con los subordinados, lo que perjudica el desempeño del equipo en general. Un líder, por otro lado, comprende el papel y la relevancia de cada integrante y ayuda a todos a hacer un buen trabajo, sobre todo porque el éxito del equipo refleja el avance de la empresa.
6. Ser responsable por el colectivo: Un gerente común y corriente que no consigue el respeto de sus empleados está siempre con la sombra del miedo, pues teme ser destituido y perder su posición de poder. Por eso, cuando su equipo falla, en vez de asumir la carga, él o ella deja la responsabilidad en los otros. Un verdadero líder, al ver que el equipo no llega a la meta, asume el error y motiva a los liderados a que sean mejores.
7. Preocuparse de los resultados: En ciertas compañías, los cargos de gerencia existen sólo para proteger los procesos y no para capacitar a los colaboradores. Pero ¿quién se preocupa de los procesos, si los resultados son positivos? Un líder de verdad valoriza la creatividad e innovación, y entiende que los procesos pueden ser adaptados, lo que sea mejor para la empresa. 

jueves, julio 24, 2014

Cómo recibir feedback. ¡Cuidado con los puntos ciegos!

Douglas Stone Sheila Heen, en el análisis que realizan en su libro “Thanks for the feedback. The science and art of receiving feedback well”,  que estamos comentando en otras entradas, destacan otro aspecto más a considerar dentro del grupo al que llaman “triggers de la verdad” que es: Ser Conscientes de Nuestros  Puntos Ciegos. 

Existe siempre un hiato entre la forma en que creemos que los demás nos ven y la realidad. Podemos no reconocernos en el feedback que nos dan, aunque exista unanimidad. Los autores dibujan un mapa de estas diferencias, ya que suelen ser predecibles y sistemáticas. Este mapa analizado de forma consecutiva permite detectar los puntos ciegos y está formado por:

1.- Mis pensamientos y sentimientos.

 2.- Mis intenciones. Lo que queremos hacer, lo que queremos que pase.

 3.- Mi comportamiento. 

4.- Mi impacto en los demás. 

5.- La interpretación que los demás hacen de mis intenciones y de mi carácter. 

6.- El feedback que los demás me ofrecen. 

Un punto ciego es algo que nosotros no vemos de nosotros mismos pero que los demás si lo hacen. Cada uno tenemos algunos que son diferentes pero existen otros que todos compartimos. Entre ellos tenemos: 

a).- La expresión facial. Los demás pueden ver nuestro rostro, pero nosotros no. Transmitimos una enorme cantidad de información a través de nuestros gestos. Steven Johnson señala que podemos medir el estado de ánimo de las personas observando su mirada y los extremos de su boca. 

b).- El tono de voz. Facilita, también, mucha información sobre nuestros sentimientos. Los demás nos interpretan no sólo por lo que decimos, sino por cómo lo hacemos. La misma palabra puede tener significados distintos según la digamos. Por ejemplo “Te quiero” puede ser una expresión de pasión, resignación, confianza o duda. Puede ser una afirmación o una pregunta. 

Existe una zona en el surco temporal superior (STS) que se activa al escuchar las voces y las reconoce e interpreta los tonos y los significados. Cuando hablamos nosotros se desconecta y por esta razón no escuchamos nuestra voz de la misma forma que lo hacemos cuando oímos a los demás por lo que en ocasiones nos sorprendemos cuando recibimos feedback sobre cómo hemos dicho algo y explica el por qué nuestra voz no nos suena familiar cuando la escuchamos en una grabación.Sophie Scott, investigadora en el University College de Londres sugiere que el STS no atiende al sonido de nuestra propia voz porque se encuentra muy ocupado escuchando nuestros pensamientos. Nuestra atención se puede centrar sólo en una cosa a la vez por lo que lo hace en nuestras intenciones y éstas pueden ser las que se estén manifestando realmente cuando hablamos. 

c).- Los patrones de comportamiento. Existen conductas que repetimos de forma habitual y puede que no seamos conscientes de ellas, pero los demás sí. Por ejemplo, mirar el móvil continuamente mientras hablamos con otras personas, cambiar de pareja con frecuencia y decir al inicio de la relación que es la definitiva,… 

d).- El lenguaje de los correos electrónicos. Por ejemplo, si se responde inmediatamente a un correo o se tarda en hacerlo estamos transmitiendo un mensaje, si es escueto o prolijo también puede tener un significado concreto,… El hecho de que los demás observen nuestras expresiones, tonos y comportamientos no quiere decir que interpreten correctamente lo que ven. Si pueden deducir con exactitud que lo que decimos no concuerda con lo que hacemos, pero pueden equivocarse en su significado.

 Los autores identifican tres amplificadores de los puntos ciegos: 

1.- Las emociones. Juegan un papel fundamental en la distancia que existe entre cómo nos ven los demás y cómo pensamos que nos ven. Restamos ciertas emociones de la ecuación: “Esta emoción no tiene nada que ver conmigo”, pero los otros pueden duplicarla: “Esa emoción representa exactamente lo que eres”. Tendemos a considerar a las emociones fuertes como parte del entorno, en lugar de parte de nosotros. Podemos pensar: “Yo no estaba enfadado, era la situación la que estaba tensa”, pero las situaciones no son tensas, son las personas las que están tensas. 

2.- Las situaciones versus el carácter. Cuando algo va mal y soy parte de ello tiendo a atribuir mis acciones a la situación, mientras los demás atribuirán mis acciones a mi carácter. Por ejemplo, si como el último trozo de pastel pueden decir que lo hago porque soy egoísta (personalidad), mientras yo diré que lo hago porque nadie lo quiere (situación), si cojo un día libre más, pueden pensar que es porque soy poco serio (carácter), mientras yo diré que ha sido para atender a mi padre enfermo (situación). Son formas alternativas de contar una historia. 

3.- Impacto versus intención. Nos juzgamos por nuestras intenciones, mientras los demás lo hacen por el impacto de nuestras acciones. Buenas intenciones pueden desembocar en resultados negativos que son los que quedan y sobre los que se va a transmitir un feedback que será negativo, para sorpresa del receptor. La historia de mis relaciones con los demás, para cada uno de nosotros, está marcada por nuestras intenciones. Por ejemplo se puede dar el caso de que tengo buenas intenciones y estoy tratando de ayudar, guiar o incluso hacer coaching, por lo que asumo que mis buenas intenciones conducirán a buenos impactos: los demás se sentirán ayudados y guiados y apreciarán mis esfuerzos para colaborar en su desarrollo. Por lo tanto éstos considerarán que soy una buena persona. Pero para los que nos rodean lo que van a tener en cuenta es el impacto. 

A pesar de mis buenas intenciones puedo tener un impacto negativo en otra persona, ya que ésta se puede sentir excesivamente controlada y pensar que desconfiamos y no nos importan los sentimientos de la otra persona y que, por tanto, si mis intenciones son negativas significa que soy mala persona y el feedback que voy a recibir de la persona que yo creía que estaba ayudando va a implicar que soy controladora, lo cual me sorprende, pues mis intenciones no eran esas, y lo rechazo puesto que se que es erróneo. Lo correcto es separar las intenciones del impacto en el momento del feedback. Hablar de nuestras intenciones para que queden claras y analizar el impacto real que están teniendo con la otra persona. Todos estos amplificadores se van sumando y tienen un efecto negativo sobre el feedback. 

Los autores proponen las siguientes recomendaciones para ayudarnos a ver nuestros puntos ciegos: 

a).- Si nos preguntamos al recibir feedback “¿Cuál es su agenda secreta? O ¿Qué es lo que les pasa?”, tenemos que asegurarnos que nuestra siguiente reflexión vaya dirigida a analizar si el feedback que estamos recibiendo puede verse afectado por uno de mis puntos ciegos. 

b).- Ser específicos cuando solicitamos feedback. Normalmente pedimos valoraciones muy generales o por nuestra forma de hacerlo los demás pueden asumir que lo que buscamos realmente es apreciación. Podemos preguntar “¿Cómo lo estoy haciendo? O ¿Tienes algún feedback que darme?”, lo que deja al interlocutor intentando averiguar qué es lo que queremos de verdad: ¿A qué nos referimos a un proyecto, a nuestra relación con la otra parte, a nuestro liderazgo?.... Lo que debemos preguntar es qué es lo que el otro puede observar que estoy haciendo o dejando de hacer que está influyendo en mi actuación y mis resultados. De esta forma estamos acotando las posibles respuestas y estamos demostrando que buscamos una respuesta sincera. 

c).- Identificar patrones de comportamiento. Nuestra respuesta habitual ante un feedback que nos resulta incómodo es buscar otro feedback que lo contradiga para protegernos. En lugar de reaccionar de esta forma debemos intentar encontrar feedback que sea consistente en dos aspectos: 

1.- Primero considerar si no estamos describiendo los dos el mismo comportamiento pero interpretándolo de forma diferente: yo me puedo ver como apasionado y el otro puede considerar que estoy siendo demasiado emocional o pensar que estoy siendo sincero y la otra parte piensa que lo que estoy siendo es desagradable. Los demás me pueden estar malinterpretando o puedo no estar siendo consciente del impacto que estoy teniendo. El feedback puede no ser el que inicialmente esperábamos pero al menos si lo reinterpretamos podemos identificar el comportamiento que está siendo discutido. 

2.- Preguntarnos dónde hemos oído esto antes. Si es la primera vez que lo escuchamos o si en otras ocasiones ya nos han planteado las mismas cosas. Buscar una segunda opinión. Si feedback que consideramos importante no nos convence podemos plantear el problema a una persona de confianza pidiéndole que sinceramente nos dé su opinión sobre lo acertado o no del feedback recibido. 

miércoles, julio 23, 2014

El futuro del trabajo: nuevas preguntas en un nuevo escenario


Considerando el público al que están dirigidas estas publicaciones –profesionales de los Recursos Humanos-, pensé que podría ser de su interés la siguiente reflexión sobre el modo en que, desde dentro de una organización, se pueden iniciar conversaciones para encontrar un significado a las tendencias que están configurando el futuro del trabajo, y generar un sentido de la urgencia sobre la necesidad de adaptar sus prácticas de gestión de personas a las nuevas circunstancias:

Conversaciones sobre el futuro del trabajo 
Un proceso de cambio orientado a aprovechar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y normativas que están transformando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo. 

Como cualquier proceso de cambio, un proceso de estas características tiene que  partir de  la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competitividad y, en último término su supervivencia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subirse a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo. 

Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el entorno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cambios que es necesario llevar a cabo en cada momento. 

El punto de partida de esas conversaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equipo directivo, pasando por charlas de expertos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras. 

Son las preguntas… 
En cualquier caso es clave asegurar que  en esas conversaciones se introducen una serie de preguntas que, en nuestra experiencia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes: 

  • ¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayoría de las veces no resultan evidentes?
  • ¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situaciones para luego aplicar la “mejor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nuevas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corresponde?
  • ¿Por qué nuestras prácticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa?
  • ¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” consecuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”?
  • ¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas  y de unos marcos mentales que pudieron funcionar en el pasado pero no tienen por qué servir en un entorno radicalmente diferente?
  • ¿Cuánto nos pesa esa “mochila”?
  • ¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabilidad?
  • ¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia?
  • ¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisiones del pasado?
  • ¿Nuestros directivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado?
  • ¿Que ya no pueden saberlo todo?
  • ¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo?
  • ¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el proceso de toma de decisiones y el valor de contar con las ideas de más personas de la organización, en particular las más expuestas a las tendencias emergentes y las más en contacto con el cliente?
  • ¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas?
  • ¿Son suficientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra organización?
  • ¿Es nuestra organización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera?
  • ¿Qué hacemos para dar con ellas?
  • ¿De verdad nos creemos que en la economía de la creatividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca?
  • ¿Hasta qué punto nuestras prácticas son coherentes con esta creencia?
  • ¿Cómo nos posicionamos en el mercado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
  • ¿Cómo percibe el mercado esta propuesta?
  • ¿Nos preocupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos organizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo?
  • ¿En qué medida lo estamos consiguiendo?
  • ¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía?
  • ¿Conocemos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”?
  • ¿Y la gente que trabaja para la organización?
  • ¿Entienden las implicaciones que todos esos cambios en el entorno tienen para ellos a nivel personal?
  • ¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabilidad?
  • ¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momento?
  • ¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la empresa a formarlos y que tienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo?
  • ¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados?
  • ¿Se conocen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)?
  • ¿Cómo se manejan en un contexto volátil, incierto y complejo?
  • ¿Cuáles son sus miedos? ¿Cómo podemos ayudarles a gestionarlos? 

En resumen, como diría Benedetti, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensaban que ya tenían todas las respuestas.