Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, abril 24, 2017

Cómo atraer el talento en la pequeña y mediana empresa


Cada vez resulta más complicado para las empresas emergentes nacionales, tecnológicas o no, competir con la capacidad de contratación de perfiles digitales de las grandes corporaciones internacionales. Según el European Digital City Index, la ciudad condal es la novena urbe más atractiva para el emprendimiento digital. Este hecho ha ocasionado que, por ejemplo, se haya elaborado el plan Barcelona Ciudad Digital 2017-2020, hoja de ruta que tiene como objetivo digitalizar la administración, promover la innovación en las pequeñas y medianas empresas, así como fomentar la educación digital.

The Valley Digital Business School han dado a conocer los seis pasos fundamentales para reclutar talento digital de una manera acertada dentro de las pymes:

  1. Definir la modalidad de contratación: Empleado, freelance presencial o freelance online. Los expertos apuntan que el primer caso es el más adecuado si se busca cubrir puestos relacionados con el desarrollo del negocio. El segundo -freelance presencial- es muy útil para proyectos puntuales. En cuanto a la opción del freelance online, se recomienda que sea para externalizar tareas que no formen parte del núcleo del negocio.
  2. Concretar el perfil digital en base a las necesidades de la empresa. "Hay que detectar las necesidades de la empresa en materia digital para así obtener las tareas y habilidades que deberá cumplir el empleado y establecer los criterios que medirán a los candidatos en el proceso de selección", señalan.
  3. Establecer condiciones de trabajo acordes al mercado laboral. En este punto, es preciso tener claro por donde se mueven los salarios y condiciones de cada perfil para estar a la par e, incluso, superar los estándares del mercado laboral. Los salarios variarán dependiendo de la experiencia del candidato, la empresa y su sector. "Un puesto de entre tres y cinco años de experiencia con formación digital podría estar entre 25.000 y 35.000 euros anuales", apuntan los expertos.
  4. Saber venderse como Top Employer. Puede ser que los candidatos tengan varias ofertas de trabajo, por lo que los profesionales del The Valley recomiendan ofrecer un valor añadido: clima de muy alto rendimiento que funcione por objetivos y que apueste por los procesos eficientes y el capital humano, trabajo en equipo, flexibilidad laboral, entorno colaborativo, estructuras horizontales… "Además, será preciso mantener estos valores para retener el talento contratado", describen.
  5. No ceñirse a la recepción de currículos. "Es primordial que no solo se seleccione a aquellos que han mandado su currículum o historia profesional. También conviene salir a buscar el talento digital: redes sociales, recomendaciones, etc.", recomiendan en el comunicado. Por otro lado, a parte de las competencias digitales, "hay que valorar otros aspectos como la experiencia, capacidad de adaptación, valores, nivel de compromiso, visión estratégica, orientación al consumidor, liderazgo en red y capacidad de análisis".
  6. Criterios objetivos de evaluación a través de test o dinámicas de grupo. De esta forma, se podrá diseñar el proceso adecuado para evaluar a los candidatos. "Es muy ventajoso utilizar test de conocimientos digitales o dinámicas de grupo", recalcan los expertos que, no obstante, advierten que de no dar con el perfil buscado, "será preferible redefinir las fuentes de búsqueda y apostar por bolsas de empleo especializadas".


domingo, abril 23, 2017

Sepa qué responder cuando le pregunten por su mayor debilidad


El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía.

"¿Cuál es su mayor debilidad?" es la pregunta que la gran mayoría no sabe cómo prepararse para responder. Esta única pregunta tiene el poder de determinar en un giro si usted es un candidato atractivo o si no cuenta con el potencial que el selector necesita apreciar. Afortunadamente, hay una solución.

Sí, usted tiene una debilidad

Tal vez sea una sola debilidad -si es que cuenta con un gran talento, tiene suerte o no esté prestando suficiente atención-, pero la tiene. El primer paso es reconocerlo. Entonces, la peor respuesta es "No tengo ninguna debilidad".

El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía. También está interesado en conocer cómo se desenvuelve ante un planteo como este.

Entonces se aconseja ser honesto para sumar puntos en esta situación.

El secreto: Responder en dos partes

Una misma respuesta puede presentarse en dos partes, para dejar un mensaje claro y demostrar que usted es un candidato resolutivo y desenvuelto:

Asegúrese de presentar su punto débil en términos de cómo impacta a su empleador.

Eligiendo sus Mejores Debilidades

Si usted quiere posicionarse de manera efectiva en el transcurso de la entrevista, las respuestas positivas tendrán que ir acompañadas de un tono de voz y un lenguaje corporal acordes.

Cuando se prepare para esta pregunta, tendrá que elegir una debilidad que haga una de dos cosas:

  • Que sea una fortaleza encubierta.
  • Sea irrelevante.


Asegúrese de que ésta no obstaculice su capacidad para hacer el trabajo.

1. Fortaleza encubierta

¿Qué quiero decir con "una debilidad que es en realidad una fortaleza encubierta"? Los puntos débiles pueden ser en realidad buenas características, y a menudo somos demasiado duros con nosotros mismos.

Tomaremos los siguientes ejemplos. Note cómo las respuestas tienen dos partes: La Confesión y la Recuperación:

Debilidad: Autocrítica - Fortaleza: Cuidadoso/Meticuloso

(Confesión) "Siento que mi mayor debilidad es que soy muy crítico en mi trabajo. Siempre me he asegurado de producir de manera excelente y sin errores. Si bien esto es beneficioso para mi performance, es posible que llegue a puntos extremos"

(Recuperación) "También he descubierto que puedo fácilmente desperdiciar tiempo en chequear y rechequear. Ahora que estoy atento, estoy haciendo un esfuerzo para confiar en mí mismo y par enfocarme en hacer más, en vez de ser tan crítico con mi desempeño. Sé que hay un límite a la hora de hacer verificaciones."

Debilidad: Complaciente - Fortaleza: Buen compañero

(Confesión) "Me es muy importante que todos se lleven bien en la oficina. Me he encontrado en situaciones fuera de lugar en pos de intentar hacer todo lo necesario para no decepcionar a nadie".

(Recuperación) "No estoy diciendo que ya no ayudo a otros. Simplemente he aprendido a ser más asertivo para reconocer cuáles son los proyectos con prioridad, para ayudar a quienes realmente lo necesitan, sin que afecte mi trabajo".

Debilidad: Recién graduado o Sin Experiencia - Fortaleza: Aprende rápido

(Confesión) "Algunos considerarían que el hecho de no haber trabajado nunca en este campo es una debilidad. Sin embargo, soy de mentalidad abierta y me gusta prepararme. Tampoco estoy condicionado por experiencias anteriores".

(Recuperación) "Trabajar en su compañía me dará la oportunidad de aprender a hacer el trabajo de la manera que usted quiere que lo haga, y no de la forma que yo creo que es la correcta. Además, si bien no cuento con antecedentes formales, sí he realizado cursos, capacitaciones y pasantías, que aseguran mi habilidad para aprender muy rápido".

2. Debilidad irrelevante

Tal vez quiera recurrir a una estrategia menos agresiva. Algunos selectores podrían ver esta "debilidad" como una "fortaleza" de la que no necesariamente deba "recuperarse".

(Confesión) "He tenido dificultades para desconectarme de la tecnología. Siempre he estado con mi celular a mi alcance y, por supuesto, la computadora en casa. Entonces estuve constantemente chequeando mi correo personal durante la jornada laboral, e incluso he revisado el correo del trabajo fuera de hora o los fines de semana".

(Recuperación) "Me he prometido que dejaría de obsesionarme tanto con la tecnología, y prestar mayor atención a la vida real -mi familia, mis amigos, y lo que sucede alrededor-. Ahora descanso mejor, me han dicho que es mejor hasta para mis ojos, y estoy más atento a mi entorno. Creo que ahora estoy mucho mejor: Estoy leyendo más libros, de hecho escribo un diario personal".

Obviamente, esta es una opción a descartar si la posición requiere que esté "disponible al teléfono" constantemente. Y algunas empresas quieren y esperan ver este tipo de rendimiento en sus empleados. Entonces, si quiere ser uno de esos candidatos, debería considerar una respuesta diferente, más irrelevante.

Eligiendo su Mejor Debilidad

Más allá de la estrategia que use, su meta final es presentar una debilidad real que no dañe su potencial para el puesto, pero que no pase por exagerada, irreal o deshonesta.

Si no está seguro de cuál debilidad elegir, revise cuáles son los criterios a cumplir para la posición, y pónganse en los zapatos del selector para entender qué es lo que le gustaría oír.

Tómese su tiempo para practicar las respuestas difíciles como éstas con un colega hasta que se sienta cómodo; sonará natural y confiado durante la entrevista.

sábado, abril 22, 2017

¿Puedes decirle a tu jefe lo que piensas de él?

La queja no puede cargarse de toxicidad y ha de tener contenido. 

Arranques de sinceridad, verdades como puños, simples desahogos... Piensa qué te conviene al hablar claramente a tu superior, y cómo y dónde decir lo que quieres.

Lo que algunos califican de vómito tóxico es lo que toda la vida se ha conocido como "despacharse a gusto"... Hablar con sinceridad total a nuestro jefe, diciéndole todo lo que pensamos, puede suponer un desahogo con mucho riesgo. Sobre todo si el arranque de sinceridad o la queja no tiene nada que ver con la asertividad, que es básicamente la capacidad de sincerarse buscando la forma, la manera y el lugar adecuado.

El impulso sincero se precipita por la falta de sintonía o por el conflicto permanente con un mando. Puede ser que tu jefe no te soporte, y que seas consciente de ello. Es posible que no cumplas sus expectativas, que te vea como una amenaza, o que permanentemente le cuestiones... Las estrategias son diferentes en función de los motivos. Una opción es marcharse directamente, pero se puede combatir ese rechazo fingiendo, resignándose y asumiendo la situación como si no pasara nada, sobreviviendo de la mejor manera posible mientras encuentras otro trabajo o cambias de puesto... Y la solución es quejarse o decir lo que se piensa realmente.

Lo cierto es que si en la empresa en la que trabajamos nos midieran real y exclusivamente por los resultados obtenidos, no debería preocuparnos ser muy sinceros con quien manda. Pero la sinceridad en muchas organizaciones termina convirtiéndose en sincericidio.

Aplicaciones como Yik Yak o Whisper han empezado a permitir a empleados de cualquier compañía quejarse acerca de lo que cobran, de cómo dirigen sus jefes o acerca de sus aptitudes para el mando. Otras, como Memo, hacen posible lanzar mensajes anónimos.

Hay quien no pone reparos en identificarse para dirigirse en público a su jefe: en febrero José Morán, un empleado de la compañía Tesla que trabaja desde hace cuatro años como operario de producción en la planta de Fremont, publicó un post en Medium, sugiriendo un intercambio de opiniones con el CEO de la compañía, Elon Musk, acerca de los horarios y la carga de trabajo en la organización.

El pasado mes de noviembre Elizabeth Wood, empleada de IBM, incluía un post en NewCo Shift respondiendo a una carta que su CEO, Ginni Rometty, había remitido al entonces presidente electo Donald Trump.

Criticar en internet... Por qué, cuándo y dónde

Las críticas o discrepancias en público pueden implicar serias consecuencias. Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, recuerda que "lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de criticar a un jefe o colega es que nunca debe hacerse en público. El feedback o las opiniones negativas se muestran en privado. Lo positivo, en público. Esta regla debe aplicarse con más rigor en el mundo virtual, que además de público es incontrolable".

Pérez añade que "si a pesar de todo, alguien quiere criticar en internet a quien le contrata, con el fin de mejorar profesionalmente, deberá centrarse en los errores objetivos y no en lo personal. Inmediatamente después debería proponer alternativas o soluciones propias a los supuestos fallos del superior".

También se puede dar un enfoque positivo a esas críticas, analizando si ese jefe cometió las equivocaciones lógicas de quien asume riesgos. Y cómo las resolvió.

Ortega cree que si un profesional transmite que está capacitado para ocupar un puesto pero demuestra falta de lealtad, posiblemente esto segundo tenga más peso que lo primero, y sugiere que "ante la duda, es mejor no criticar o hacerlo de tal modo que no se sepa quién es el protagonista y, además, extrayendo algunas lecciones. Si hay que contarlo, debe hacerse en un espacio profesional, como un blog o LinkedIn. Pero nunca en Twitter o Facebook".

Cómo hacer que la queja resulte algo provechoso

Lo fundamental cuando se produce la queja es que ésta no vaya cargada de toxicidad y esté vacía de contenido. Y que además sea concreta, porque el objetivo es que las cosas cambien. La decisión de ser totalmente sincero con nuestro superior lleva a que aquello que argumentemos se base siempre en hechos. Hay que huir de los juicios o de las interpretaciones, dejando claras cuáles son nuestras necesidades.

Pero, además, conviene saber qué necesita nuestro jefe y cómo se siente con nosotros. Se puede aprovechar la queja para enterarnos de qué quiere que hagamos.

Socializar en el trabajo... Cuidado con ser vulnerable

Hay determinadas circunstancias de socialización en el trabajo -con nuestro jefe o incluso con nuestros compañeros- que nos hacen especialmente transparentes y vulnerables. En esos momentos debemos tomar precauciones para no hacer o decir cosas de las que podamos arrepentirnos, tal vez porque hemos dejado demasiado visible un lado personal que habitualmente está donde tiene que estar cuando nos relacionamos profesionalmente con otros colegas de trabajo o con nuestros superiores. Todo esto puede afectar a la propia marca personal y es indisociable de la imagen profesional que mostramos.

Hay que tener en cuenta que hablar acerca de nuestra vida privada; de lo que hacemos durante el fin de semana; de nuestras finanzas personales, ya sea por defecto o por exceso; si padecemos algún tipo de enfermedad; e incluso si estamos pensando en marcharnos de la compañía o si hemos decidido crear una empresa propia, puede afectar a la faceta profesional. Conviene extremar la prudencia con la información no profesional que se ofrece, preservando siempre una zona privada.

La regla general es que ser auténtico (una virtud indudable) no implica ser totalmente transparente ni decir lo primero que se nos pasa por la cabeza.

viernes, abril 21, 2017

Qué hacer en el tiempo de espera tras una entrevista de trabajo


Tras una entrevista, el siguiente paso natural es el de esperar a que seas el seleccionado y recibas una llamada. Un proceso que, de dilatarse en exceso en el tiempo, puede hacer perder a los jóvenes y, sobre todo, potenciales clientes. Por ello, algunos expertos recomiendan contactar con los aspirantes lo “antes posible”.

Ana Sierra, especialista en selección, formación y desarrollo en el Grupo IMAN, ha dado las claves sobre qué se puede hacer antes y después de una entrevista con el fin de reducir los tiempos de espera de recepción de una llamada, tras haber realizado una entrevista de trabajo.

En un artículo publicado en infojobs, la experta recomienda que, con el fin de reducir la incertidumbre y frustración que genera este tiempo de espera, es importante preguntar al entrevistador sobre el tiempo que puede llevar el proceso, hasta la selección final del candidato.

“Puedes preguntarle al entrevistador/a sobre el timing del proceso: cuándo creen que van a dar respuesta, si es habitual informar a las personas que no son seleccionadas o si comunican cómo avanza el proceso”, asegura.

Además, Sierra recomienda mantener la calma y no parecer demasiado ansioso ya que eso podría proyectar una imagen negativa hacia el reclutador. No obstante, si sugiere preguntar sobre las vías de contacto de la compañía (correo electrónico, teléfono fijo o móvil) para, entre otras cosas, “conocer la predisposición que tiene a recibir preguntas fuera del ámbito de la entrevista”.

Por otro lado, pese a que confirma que no hay una teoría absoluta sobre cuánto es el tiempo recomendable de espera, si reconoce que lo habitual es una semana, antes de ponerse en contacto con el entrevistador para saber cómo marcha el proceso de selección.

Asimismo, Sierra afirma que interesarse por aspectos relacionados con el puesto de trabajo al que se aspira siempre es bueno, aunque, advierte que el interés debe estar “en su justa medida” y recuerda que “la insistencia no es sinónimo de éxito”.

Finalmente, la experta hace una recomendación más ligada a la posibilidad de no ser el candidato seleccionado. “Todas las experiencias siempre nos aportan un aprendizaje. No te rindas, mantén una actitud positiva y sigue persiguiendo ese proyecto laboral que te motive y te permita alcanzar tus objetivos”, señala.

jueves, abril 20, 2017

La interna femenina-masculina en las altas esferas sigue muy vigente

Las mujeres aceptan desafíos que los hombres dejan de lado por ser casos perdidos y siguen luchando por la igualdad de oportunidades en la carrera hacia el ascenso.

Las diferencias de género en el ámbito laboral son más enmarañadas de lo que parecen. Ramón Oliver, en el diario El País, de España, devela una trama que va más allá del acceso de las mujeres a los puestos jerárquicos. Es lo que suele llamarse el "techo de cristal", un hallazgo para definir los límites que las separan de los hombres. Ellas pueden hacer una carrera brillante en una empresa, pero también caer en el "precipicio de cristal".

Todo surge de un trabajo de 2003, publicado en la sección Economía de The Times. Comparó los resultados de las compañías que tenían mujeres en el cargo directivo, respecto de otras comandadas por hombres. Las compañías lideradas por mujeres tenían peores resultados en promedio.

Esta certeza fue cuestionada y profundizada por investigadores de la Universidad de Exeter, quienes publicaron, en 2005, sus propias conclusiones: "los resultados de esas empresas ya eran malos antes de la llegada de mujeres a sus consejos de dirección, así que el género no tenía nada que ver. De hecho, la causalidad que sí constataron fue otra: que muchas de las empresas que atraviesan una crisis contratan a mujeres para intentar salir de esta".

Según Carmen García-Ribas, directora de la Universidad Pompeu Fabra, "ocurre a menudo que cuando la situación es muy difícil se coloca en el puesto de mayor responsabilidad a una mujer. Por su parte, Sara Berbel, doctora en Psicología Social, "no se trata de que haya obstáculos que impidan a las mujeres progresar, sino de que hay una tendencia a ofrecerles puestos de dirección más complejos y en los que existe un mayor riesgo de fracaso".

Si el "techo de cristal" era una barrera invisible, el "precipicio de cristal" ha quedado oculto mucho más todavía. Un ejemplo planteado, en el terreno de la política, es el arribo de Theresa May como primera ministra del Reino Unido, luego de, David Cameron y el plebiscito del Brexit.

Esperanza Ferrando, vicedecana de la Universidad CEU Cardenal Herrera Oria, lamenta que únicamente haya un 26% de mujeres en puestos directivos. "No existe confianza en que las mujeres puedan ser tan buenas líderes como cualquier hombre. Incluso por parte de las mujeres".

Una de las explicaciones del fenómeno es que los hombres tienen mayores oportunidades de cambio de empresa cuando el barco está por naufragar. Y las mujeres toman su lugar, porque es una oportunidad de ascenso, que no se les da con frecuencia.

Este aspecto que señala Ramón Oliver merece tenerse en cuenta, ya que es una observación poco explorada. Merecería el análisis de Michel Foucault, rescatando las pautas culturales del pasado Las diferencias de género tienen orígenes ancestrales, cuando la mayor diferencia consistía en la masa muscular, aún vigente en pocos casos. El hombre cazador necesitaba la fuerza para alimentar su familia. Era también quien iba a la guerra para luchar a brazo partido con la espada o la lanza, tarea que bien podría haber desaparecido al inventarse la artillería. Pero no: los hombres a la guerra, las mujeres en sus casas, a cuidar a los hijos o parir.

En pleno siglo XXI la posesión de fuerza muscular ya no es decisiva, ni siquiera importante. No es necesario una potencia especial para apretar un botón, ya sea para iniciar una guerra nuclear como para manejar máquinas enormes. Las competencias necesarias para actuar en el mundo han cambiado radicalmente, pero seguimos arrastrados por nuestros orígenes como raza, sumando que no es fácil que los hombres renuncien a sus posiciones de privilegio.

miércoles, abril 19, 2017

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber. Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas.

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

martes, abril 18, 2017

La transformación digital no es para mí

Hay gente que cada mañana además de ducharse, peinarse, y lavarse los dientes, probablemente también se embadurna con aceite de pies a cabeza para conseguir que todo le resbale.

Cuando los vientos de cambio soplan con más fuerza que nunca, hay quien prefiere la (aparente) tranquilidad de su refugio de agnosticismo.

También los hay que sacaron la calculadora, y con la mente puesta en la meta de la jubilación prefieren hacer oídos sordos a aquello que altere su entorno de cotidianidad controlada.

A todos ellos los visualizo con boina y bajando de un taxi (por supuesto ni Uber, ni Cabify), mirando a su alrededor y exclamando a lo Paco Martínez Soria: “La transformación digital no es para mí.”


Vale, lo reconozco, a veces los profetas de la transformación digital somos un poco plastas con nuestras cantinelas sobre el advenimiento del mayor cambio social de la historia de la humanidad.

A veces, sobre todo cuando teñimos nuestro discurso con tonos agoreros, da mucha pereza escucharnos. Y no es menos cierto que la burbuja que se está creando alrededor de la transformación digital le concede cierto aire de moda, con lo que los que trabajamos en ella no podemos evitar ser sospechosos de oportunismo.

Yo me considero un fiel creyente de este cambio omnipresente y todopoderoso, pero también entiendo que haya gente que prefiera quedarse al margen. Estos grupos son una realidad que no puede ignorarse. Por eso a la hora de trabajar un proceso de transformación digital, debemos contar con un número de personas sobre las que debemos realizar una labor evangélica muy especial. Y no, el truco no consistirá en darles mucho más la brasa. El agnóstico necesita realidades tangibles para abandonar su agnosticismo.

¿Qué acciones podemos poner en marcha para convertir a los descreídos? Ahí van algunas ideas:

  • Tendríamos que dar visibilidad a las nuevas posiciones que la transformación digital está trayendo a la empresa. Si nuestra compañía tiene alguna política que incentive a los empleados por traer talento en la empresa, en este tipo de posiciones la deberíamos aplicar. Es una oportunidad de atraer interés por ellas y a la vez de culturizar sobre su sentido. Además, en estas nuevas profesiones, donde las competencias tienen más peso que una experiencia en el puesto casi inexistente… venir avalado por una fuente de confianza es vital. Todos ganan.
  • La alta dirección se debe implicar en la dinamización de las acciones de introducción y formación de la nueva cultura digital. Tanto si es una red social corporativa, como si es un blog, como cualquier otro espacio de sensibilización… la presencia de personas que ocupan puestos relevantes siempre va a proporcionar un efecto arrastre, o como mínimo cierta curiosidad. Si por supuesto ponemos en marcha una iniciativa de reverse mentoring, ellos deben estar.
  • Construir estrategias de gamificación basada en acciones reales y recompensar a los mejores con algo tangible. El objetivo debe ser premiar aquellos comportamientos (digitales) que deseemos fomentar, y dar visibilidad a los evangelistas que surjan de esta nueva cultura.
  • Como dijimos en cierta ocasión, para transformar hay que eliminar. Si ponemos en marcha nuevas herramientas o canales de comunicación, pero no eliminamos lo antiguo, los más conservadores o menos inclinados al cambio no las van a adoptar. ¿Para qué complicarse la existencia si puede seguir haciendo las cosas de la manera en que la han hecho toda la vida y que tan bien conocen? Estas estrategias rompedoras con el pasado pueden generar más quejas al corto plazo, pero a medio-largo depararán resultados.

Por supuesto todas estas acciones, y otras que se nos ocurran para tangibilizar el cambio, deben ir acompañados por una tarea de culturización de lluvia fina constante. Se trata de no parar de hablar sobre el tema, para que, aunque sea por insistencia, acabe calando.

La transformación digital como mera etiqueta o vehículo comercial sí puede ser una moda, no lo podemos negar.

Pero la transformación digital en su significado más profundo de gran cambio social es una realidad que viene para quedarse. Es una nueva forma de evolución acelerada que nos obliga a estar al día para no quedarnos obsoletos. La transformación digital es para ti y para todos.