Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, septiembre 30, 2016

Un Marketing más humano es el que genera confianza


La diferencia entre un empresario comprometido con otro que no lo es, radica en que el segundo cree que el Marketing se acaba una vez hecha la venta. En cambio el comprometido sabe que este es sólo el principio. El Marketing posterior a la venta es el que genera mayores utilidades, ya que es el que crea confianza.

Una empresa tiene que mejorar adquiriendo las mejores prácticas para no quedarse atrás. Y al mismo tiempo es fundamental que mantenga la diferenciación estratégica, ¿Cómo? definiendo, redefiniendo y fortaleciendo la manera en que nos diferenciamos del resto. Muchas empresas sólo se fijan en lo que hacen los competidores y se preocupan tanto por lo que estos hacen que pierden de vista sus propias posibilidades. Si usted tiene confianza en su visión mire pero no se obsesione por su competidor.

La estrategia no implica necesariamente ser “el mejor”. De existir una única forma de competir, todos nos dirigiríamos al mismo lugar. La estrategia consiste en ser único en cuanto a nuestra manera de agregar valor al grupo de clientes que elegimos con el fin de satisfacer sus necesidades. Y esto es lo más difícil de hacer.

Estamos muy acostumbrados a pensar en ser “los mejores”, o en tener el “mejor” diseño de producto, o el “mejor” enfoque de marketing. Pero nada de esto sirve si no logramos generar la confianza de los clientes. La gente prefiere los negocios que le inspiran confianza. Con compromiso y constancia usted se ganará esta confianza y si confían en usted ya se ganó un cliente. ¿Cómo se logra esta confianza?

Primero, creciendo haciendo crecer. Esto implica devolver a la comunidad lo que ésta le ha dado. Tenemos responsabilidades en nuestra comunidad y la obligación de ayudar a quienes no han tenido las mismas posibilidades. Un porcentaje de sus ganancias provienen de la comunidad donde su empresa está establecida y deberán ser reinvertidas en ella.

En segundo lugar rodéese de la mejor gente, la más talentosa e infúndales entusiasmo y visión.  Tercero póngase en armonía con el entorno. La inspiración está en todas partes; es importante escuchar las ideas de la gente, de su equipo de trabajo. Puede que le ayuden a ver cosas que usted no ve o bien alguien puede darle una idea que sea la semilla de algo completamente nuevo. En cuarto lugar sea persistente con su visión. No se desanime por algunos contratiempos. Una demora no es un fracaso, el fracaso es dejar de perseverar. Y diviértase haciendo lo que le gusta. Es la mejor manera de tener a su equipo motivado y al cliente satisfecho.

Un cliente satisfecho no pierde la confianza. Y si se gana la confianza del cliente, el resultado siguiente es grandioso: la empresa puede a la vez transformarse y transformar a su entorno. Gracias por compartir este espacio conmigo

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Editor de GS Biz – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

jueves, septiembre 29, 2016

Psicología en la empresa: cómo es el campamento que enseña a ser un buen jefe

Una de las premisas del curso es aprender a agradecer. Foto: Fast Company

En Estados Unidos idearon un curso que ayuda a los ejecutivos a implementar prácticas sensibles dentro de sus organizaciones.

Cada día de la semana la ejecutiva Cory Ludens comienza la mañana escribiendo tres "agradecimientos", cada uno específico y nunca repetido. En los últimos cuatro años ha escrito aproximadamente 400. "Es sólo una parte de mi vida", dice Ludens, vicepresidente para cultura y eventos de la firma Mattress Firm, una cadena minorista con sede en Texas especialista en venta de colchones. "Me ayuda a crear un estado mental en el que voy a abordar los desafíos del día de modo positivo".

Tomarse unos pocos minutos para ser intencionalmente agradecido puede sonar como un cambio menor en la rutina, pero estudios sugieren que los "hábitos de felicidad" como el que ha adoptado Ludens pueden tener un impacto positivo no sólo en la satisfacción con su vida personal sino también en el compromiso y la productividad en el lugar de trabajo.

Empleadores como la firma Accenture, ansiosos por aprovechar el beneficio potencial de prácticas sensibles como los ejercicios de agradecimiento de Ludens, han comenzado a promover curso online como Thrive de Arianna Huffington, desarrollado por la red de Oprah Winfrey.

Y en un sentido más amplio al 60% de las personas que buscan trabajo les importa principalmente si el personal en la compañía se siente apreciado contra apenas un5% al que le importa principalmente obtener una rápida promoción, según un reciente estudio de la consultora Appirio. Todo indica que la felicidad y la vocación van de la mano.

Ahora un nuevo programa de aprendizaje online apunta a convertir esas prácticas individuales en estrategia de gerencia. El campamento de entrenamiento de Compromiso del Empleado, desarrollado por la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, en colaboración con CorpU, proveedor de capacitación digital, ayuda a los jefes a promover un ambiente de trabajo "sensible".

En el curso de tres meses los jefes obtienen un certificado completando módulos sobre felicidad en el trabajo, conducción positiva y gerencia de talento. Mattress Firm ha sido cliente de CorpU desde hace años, y muchos de sus empleados han completado versiones de cursos que evolucionaron hasta integrarse en este nuevo campamento de entrenamiento.

PRIMER PASO: CONÓCETE A TI MISMO

"¿Cómo apelo a lo mejor de mí mismo?", pregunta Melanie Barnett, jefa ejecutiva de educación de Ross. "Éste no es necesariamente un ejercicio para encontrar los puntos fuertes del ejecutivo", asegura la especialista. "Está más relacionado con la imagen compleja e integrada cuando se hacen las cosas bien". Barnett dice que es distinto para cada uno y cada situación. "Es un arte tanto como una ciencia", agrega.

A partir de allí el campamento de entrenamiento incorpora capas de ejercicios y reflexiones personales basadas en estudios realizados por el profesor Shwan Achor de Harvard, experto en felicidad en el trabajo, así como los profesores de Michigan Kim Cameron y Dave Ulrich, expertos en conducción positiva y la búsqueda de propósito. Al reconfigurar su "conciencia de los eventos y las potencialidades dentro de un medio" -para usar la definición de Achor de la sensibilidad- puede "recablear" su cerebro.

Además del ejercicio de los "tres agradecimientos" que desarrolló la vicepresidente de Matress Firm, el campamento de entrenamiento sugiere que los jefes prueben una variedad de prácticas sensibles. Por ejemplo, pueden tratar de meditar en su escritorio, escribir un diario sobre experiencias significativas de sus vidas o enviar palabras de aliento a amigos o familiares.

"Es aquí que uno lleva la cosa a la realidad", dice Alan Todd, CEO de CorpU. "¿Qué significa esto para mí y qué voy a hacer distinto en el trabajo mañana?"

SEGUNDO PASO: EJERCER EL COMPROMISO

Con el tiempo, dicen los investigadores, los jefes que exhiben conductas asociadas con mayor sensibilidad tienen más probabilidades de encontrar maneras de lograr el compromiso de sus empleados. Y cuando los empleados están comprometidos, son más productivos y son menos proclives a renunciar.

Por supuesto que el compromiso puede llevar a las empresas a enfrentar instancias difíciles y para las que no siempre están preparadas.

Alentar a los empleados a preocuparse más por el sentido de su trabajo puede llevar a interrogantes acerca de los valores centrales de la compañía y cómo opera. "Esto es para compañías que se sienten cómodas con la incomodidad que provoca el diálogo honesto y abierto", dice Todd. "Si la cultura de la compañía es cerrada o temerosa, no va a obtener demasiado de esto".

Pero Todd también sostiene que en la actualidad en la que "el software se devora el mundo", las compañías que quieran tener éxito no tienen otra alternativa que aceptar la incomodidad. "Estamos tratando de ayudar a las organizaciones a ir más rápido", dice Todd. "La conversación honesta y abierta es crucial porque no tenemos tiempo para hacer las cosas a la vieja usanza".

En cuanto a Ludens, dice que la idea de la felicidad como ventaja competitiva ahora está incorporada al modo en que opera Matrress Firm. "Comenzamos todas nuestras reuniones con afirmaciones verbales antes de abordar la agenda", dice. Además Ludens intenta enviar una nota de agradecimiento a un miembro de su equipo todos los días. "Pensamos que si podemos dar a la gente un sentido y una razón para amar lo que hacen, entonces se mantendrán contentos, motivados y serán productivos en el trabajo".

El resultado colectivo de tanta gratitud es una cultura general de colaboración y apoyo mutuo, que se ha vuelto esencial a medida que la compañía creció por medio de fusiones y adquisiciones. Además, dice Ludens, los empleados están más dispuestos a aprender en general, no importa lo aburrido que pueda ser el tema.

Si la sensibilidad y la gratitud pueden hacer entusiasmarte con la contabilidad, no hay límite a lo que se puede lograr. 

miércoles, septiembre 28, 2016

Guía para liderar equipos y motivar a los empleados


Un caluroso día, en pleno mes de agosto, con el fin de semana a la vuelta de la esquina y la cabeza llena de planes. Pronto nos zambulliremos en la piscina, desayunaremos con vistas al mar o nos broncearemos en la playa desde primera hora del día. Pero, ¿qué pasará el lunes? Los que estén de vacaciones seguirán disfrutando de su descanso, los que vuelvan deberán superar el síndrome postvacacional y los que aún tienen que esperar para escaparse de relax tendrán que buscar algún motivo para motivarse. Porque, sea cual sea el escenario, siempre hay que estar motivados.

La palabra “motivación” esconde dos términos clave: “motivo y acción”, por lo que significa encontrar un sentido para actuar. Sin embargo, los paradigmas antiguos en los que el jefe tenía que motivar han quedado obsoletos, pues es responsabilidad de cada persona “elegir” sus propios motivos para hacer el esfuerzo necesario que permita obtener los resultados esperados a cambio de la acción.

“El jefe puede conocer y estar atento a los cambios y a la evolución de las necesidades de sus equipos para generar el clima emocional que favorezca la motivación intrínseca de sus empleados”. Fernando Vargas, director de proyectos en la Escuela Europea de Coaching, explica que la motivación que viene de dentro es la única que funciona realmente a medio y largo plazo.

Pero, ¿el liderazgo es compatible con la motivación? Vargas sostiene que liderar es inspirar, seducir, marcar el norte, generar un clima emocional, dar ejemplo, cumplir compromisos, tomar decisiones… Y todo ello contribuye a  crear el contexto necesario para que los equipos se sientan parte de un proyecto. “Los nuevos líderes no motivan (eso es de jefes). En cambio, se comprometen y generan compromiso”, agrega.

Las pymes tienen a su alcance la posibilidad de generar un clima más cercano y personalizado, donde todos los empleados se sientan dueños del negocio. Vargas advierte de que no hay nada más peligroso en una organización que contar con personas que actúan sin ningún sentido o motivo propio para la acción, con trabajadores a los que únicamente les muevan estímulos externos, un escenario que lleva a la mediocridad, a evitar asumir responsabilidades y a la falta de creatividad.

Las empresas y sus trabajadores deben compartir los mismos objetivos. No obstante, cuando los empleados comparten objetivos, pero los motivos para alcanzarlos difieren se presenta un reto mayor. Y es que Susan Fowler, autora de “¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?”, destaca que si los trabajadores sienten que los objetivos de la empresa únicamente favorecen a los intereses de los accionistas o ejecutivos, se sentirán manipulados. Y si los empleados comparten objetivos con la empresa, pero se ven incapaces de alcanzarlos, perderán su energía positiva para perseguirlos.

Pese a lo que a priori pudiera pensarse, la productividad no es sinónimo de motivación. La gran diferencia estriba en el nivel de compromiso. Y es que aquellos trabajadores que dan sentido a sus obligaciones y que se sienten motivados actuarán mucho más comprometidos que los que no. De la mano del compromiso, revela Vargas, es posible garantizar un mejor ambiente, una mayor resiliencia, una mayor capacidad para asumir responsabilidad y, a largo plazo, unos mejores resultados.

Menos motivadores y más líderes

No hay recetas mágicas. “La clave es conectar con las necesidades reales de los equipos y liderar el espacio en el que éstas se alinean con las de la organización”. Los empleados necesitan encontrar líderes que sean referentes de compromiso y fuentes de inspiración para esforzarse en el desempeño del día a día. “Líderes que muestren congruencia entre sus palabras y acciones, que escuchen y sean voz, que cumplan sus promesas, que se reten a sí mismos y que reten a la organización”. En conclusión, “hacen falta menos motivadores y más líderes en las organizaciones. El reto no es cómo motivar, sino cómo estar listo para ser un verdadero líder”, apostilla Vargas.

Fowler acaba de completar una investigación sobre cómo el poder del líder afecta a la motivación de la gente. Y ha llegado a la conclusión de que el uso que el líder hace de su poder puede socavar su necesidad de autonomía, su capacidad de relacionarse y sus competencias, “las tres necesidades psicológicas que requiere la gente para prosperar, producir y mantener un alto desempeño”.

6 tipos de motivación

Fowler explica que existen seis tipos de motivación que las personas pueden experimentar diariamente en el trabajo. Y señala que el papel del líder es el de ayudar a cada uno a identificar las razones o causas.

Actitudes de motivación desinteresadas: el empleado piensa que asistir a una conferencia o reunión, por ejemplo, es una pérdida de tiempo. Sobre todo, cuando se tiene mucho que hacer.
Actitudes de motivación externas: asistir a la conferencia puede proporcionar la oportunidad de expresar su posición y permitir mejorar el estatus a los ojos de sus compañeros.
Actitudes de motivación impuestas: quizás se haya sentido presionado para inscribirse en la conferencia porque todo el mundo iba. Consiste en evitar sentimientos de culpa o vergüenza por no asistir.
Actitudes de motivación alineadas: el trabajador pudo encontrar una conexión entre la conferencia y un valor significativo.
Actitudes de motivación integradas: el empleado se encuentra capacitado para encontrar en su vida o en su trabajo un propósito.
Actitudes de motivación inherentes: se disfruta conociendo gente nueva, aprendiendo cosas y haciéndolo todo divertido.

No más palos ni zanahorias

Fowler es partidaria de dejar de motivar a la gente con la fórmula clásica del palo y la zanahoria, y piensa que recurrir a premios o incentivos constituye un error. Asimismo, defiende que “la ciencia de la motivación tiene pruebas válidas de que distraerse con incentivos socava las tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, capacidad de relacionarse y competencia”.

Incentivar con una recompensa desvía la atención de las personas hacia algo que no pueden controlar, lo que carcome su sentido de autonomía. Además, las competiciones entre individuos generan un escenario con muchos perdedores y un solo ganador, lo que deteriora las relaciones personales. Por otra parte, Fowler indica que las competiciones presionan a las personas no para hacerlo lo mejor posible, sino para ser los mejores. Y la presión no sólo afecta a los resultados, sino que frustra la autonomía y merma la creatividad, sus actuaciones y si no se gana, su sentido de la competencia.

Por ello, la creadora del sistema “Optimal Motivation” considera que no hay que distraer a la gente alentándola a centrarse en un premio que probablemente nunca llegue. Y añade que la neurociencia ha demostrado que el elogio puede funcionar como un centro de recompensa para el cerebro, y las recompensas “tienen un efecto nocivo sobre la productividad, el desarrollo sostenible y el bienestar común. El elogio es una recompensa intangible y puede tener el mismo efecto erosionador”.

Cinco recomendaciones

Más allá de alejar a los empleados de las zanahorias (recompensas e incentivos) y de los palos (presión, tensión y amenazas), Susan Fowler habla de cinco recomendaciones:

Fomentar la autonomía: conviene plantear plazos para la consecución de metas en lugar de utilizar la fórmula del palo para meter presión.
Profundizar en las relaciones: hay que entablar conversaciones motivacionales con los empleados para ayudarles a alcanzar los objetivos de la organización. No hay que imponer los valores propios a los demás, pero se les puede guiar para que encuentren un sentido a su labor.
Desarrollar las competencias de las personas: es recomendable centrarse en establecer unos objetivos de aprendizaje, no sólo en conquistar las metas.
Promover la atención: algunas preguntas sencillas como: “¿Por qué es importante para usted (o no)?” y “¿Por qué está encontrando este objetivo tan difícil? ayudan a las personas a acceder a una parte del cerebro donde residen la autonomía, la capacidad de relacionarse y las competencias.
Alinear los valores de los empleados con los de la empresa: Fowler sugiere que si una organización ha gastado numerosos recursos en implementar su visión, propósito y misión, hay que ayudar a las personas a hacer lo mismo, alentarlas a que desarrollen sus objetivos propios en su lugar de trabajo.

martes, septiembre 27, 2016

El CEO psicópata


Un equipo de psicólogos de una universidad australiana se dedicó estudiar la personalidad de los CEO de empresas. Su conclusión es que uno de cada cinco es un psicópata, proporción similar a la de las cárceles.

La investigación, que estuvo al mando del psicólogo forense Nathan Brooks de la Universidad de Bond, encontró que 21% de los 261 profesionales de empresas acusaba rasgos psicopatológicos clínicamente significativos. La psicopatía, definida como trastorno antisocial de la personalidad, presenta características como incapacidad para empatizar, superficialidad e insinceridad.

Brooks dice que sus descubrimientos sugieren que las empresas deberían clasificar a los empleados por sus rasgos de personalidad más que por sus habilidades. A type of "successful psychopath" who may be inclined to unethical or illegal practices has been allowed into the top ranks of companies because of the way firms hire, according to Mr Brooks.

La investigación, en la que también participaron Katarina Fritzon y Simon Croom, fue presentada en el congreso de la Sociedad Psicológica Australiana en Melbourne.

Brooks dijo en esa presentación que la cifra es similar a la que se suele encontrar en la población de las cárceles. Los psicópatas son muy frecuentes en ciertas ocupaciones: la política, la empresa y el deporte de alto riesgo.

"Los psicópatas suelen ser personas que buscan el éxito en el corto plazo. Muchas veces son personas súper encantadoras y extravagantes, ambos rasgos que muchas veces allanan el camino al éxito rápido.

lunes, septiembre 26, 2016

Decálogo para aterrizar con buen pie en un nuevo cargo directivo


¿Qué hacer ante una nueva responsabilidad directiva? Esa es la pregunta que muchos ejecutivos se hacen cuando dan un salto profesional y que el profesor del IESE Guido Stein trata de responder en una nota técnica.

Se trata de un compendio de los factores a tener en cuenta al trazar la hoja de ruta en un nuevo puesto directivo y de las claves para transitarla con éxito que sintetizamos en diez consejos:

1.- Preparar el terreno

Conviene diseñar un esquema para aprender lo que no se sabe y es vital, y para descartar lo que se creía saber y era falso. La llegada a un nuevo puesto directivo, tanto si se viene de fuera de la organización como si se viene de dentro, suele ir acompañada de una serie de ideas preconcebidas (prejuicios) y de comportamientos adquiridos (hábitos) cuya validez conviene contrastar con la realidad de esa nueva responsabilidad.

2.- Priorizar

Es importante determinar los pocos aspectos que son realmente vitales y apuntar hacia ellos con decisión. La novedad del aterrizaje ya introduce suficiente incertidumbre a todo el entorno, así que no conviene añadir más con actuaciones precipitadas o manifestaciones confusas que puedan desorientar al equipo o generar rechazo en parte de la organización. Además, focalizarse en un número limitado de objetivos facilita que se puedan conseguir éxitos concretos y tempranos.

3.- Identificar el talento

Cuanto antes se listen los retos relevantes y las personas que se encuentran como herencia para ver cómo encajarlas, antes se podrán tomar decisiones acerca del equipo, señala el profesor Stein. La premura a la hora de tomar decisiones en este apartado redunda en beneficio de todos porque reduce la "inquietud estéril" y la "rumorología contaminante". Stein advierte también que no hay atajos para establecer relaciones de calidad con los nuevos colaboradores.

4.- Ser realista

Las limitaciones del presente suelen vivirse como dificultades sobrevenidas. Pero hay que darle la vuelta a ese argumento y entender que son también un cauce para canalizar los esfuerzos y la energía hacia donde puedan tener mejores resultados. Demasiadas opciones difuminan la posibilidad de ser evaluadas e inducen una dispersión de esfuerzos, provocando una mayor incertidumbre e incluso una tendencia a la parálisis. En cambio, cuando las opciones son limitadas, las personas concentran su atención, lo que las lleva a ser más creativas y a generar más opciones y de mayor variedad.

5.- Actuar con prudencia, pero con decisión

Las personas esperan que quien les va a dirigir afronte los retos a tiempo. Pero la realidad es que en una encuesta realizada en 2015 a 22.000 directivos de todo el mundo, dos tercios de los encuestados afirmaron que sus jefes eran reactivos a la hora de acometer los cambios y que eso se debía, principalmente, al miedo al fracaso, a la comodidad, a la falta de perspectiva y a la rigidez de sus planteamientos. El mensaje, concluye Stein, es nítido: "Conviene adelantarse con prudencia y tino a los acontecimientos para gobernarlos, y no ser gobernados por ellos".

6.- Pararse a pensar

Es recomendable adquirir el hábito de pararse a pensar cada cierto tiempo si se va por el camino correcto. Las palabras de un nuevo directivo corren el riesgo de ser malentendidas y sus actos malinterpretados, advierte Stein, porque la visión que se tiene de él cambia por el mero hecho de ser promocionado. Y eso también puede condicionar la comunicación con ellos y el acceso a la información que manejan. "Hay que esforzarse por verse con otros ojos", desde fuera, e incluso apoyarse en el juicio de terceros para calibrar correctamente el efecto de lo que se transmite.

7.- No perder la perspectiva de conjunto

Hay que adquirir una comprensión panorámica tanto del mercado y las fuerzas que lo configuran para anticipar tendencias y retos, como del negocio para entender cómo funciona, dónde se crea valor y qué contrapartidas se han de dar entre las distintas funciones de la empresa para implantar las estrategias y tácticas adecuadas. Guido Stein advierte de un peligro común: "Cuanto más alto se encuentra un líder en el organigrama, mayor es la tentación de centrar la atención en lo que ocurre dentro de la empresa. A no ser que haga esfuerzos extraordinarios, no percibirá lo que pasa fuera, que es donde viven los resultados".

8.- Trabajar las alianzas personales

Si hay un rasgo que identifique al líder es su capacidad de influir de forma lateral y vertical. "Así como la eficacia de un líder es directamente proporcional al tiempo que dedica a trabajar con sus colaboradores dentro de su equipo, el éxito, sin embargo, va a depender más de las relaciones con sus pares en otras unidades y superiores a través de toda la organización", explica Stein. Por tanto, es vital construir una red de contactos que le permitan ensanchar su visión, contrastar sus ideas o abrir los ojos a tendencias y nuevas oportunidades.

9.- Practicar la empatía y la inteligencia política

En un nuevo puesto es fundamental afrontar con habilidad asuntos arriesgados emocional y políticamente. Para ello hay que recurrir a las "competencias personales y sociales", que incluyen la adaptabilidad, la escucha activa, la capacidad de leer entre líneas (o de escuchar "lo que no se ha dicho", como diría Peter Drucker), el autocontrol, la empatía o la capacidad de persuasión.

10.- Liderar con el ejemplo

Guido Stein está convencido de que las personas cambian de opinión más por observación que por argumentación. Por eso debemos predicar con el ejemplo e inspirar confianza siendo capaces de tomar decisiones y mostrando un buen nivel de autocrítica y transparencia. Las personas otorgan su confianza a quien respeta personal y profesionalmente.

domingo, septiembre 25, 2016

'The Working Dead': cómo te proteges de un zombi laboral


Poco tiene que ver la realidad con la ficción en este aspecto. Los zombis de oficina son supervivientes natos. Se mueven como pez en el agua dentro dela organización, conocen las tripas de la empresa y saben cómo cautivar al jefe para que nada rompa su cómoda, e ineficaz, existencia profesional.

Se comportan de forma autómata; se limitan a realizar sus tareas sin profundizar demasiado en ellas; se creen seguros en sus puestos y perjudican la productividad del equipo. Así son los 'working dead'.

Sabes perfectamente quiénes son, cómo se comportan y qué daño le hacen al equipo. Lo sabes porque, seguramente más de una vez, has tenido que trabajar con alguno de ellos. Hablan como los demás, deambulan por los pasillos de la oficina y charlan en la máquina de café. Muchas veces se quejan de lo ocupados que están, y otras tantas se entretienen destripando a algún compañero. Son aquellos que están pendientes del smartphone y se pasan la mayor parte del día con el ceño fruncido, como si estuvieran muy concentrados en algo. Son los zombis profesionales, una especie que, aún hoy día, se deja ver por la sabana laboral. ¿Cómo tratarlos para que su desidia no afecte a tu productividad?

No voy a engañarte. Driblar a estos personajes no es nada sencillo. Saben disfrazar muy bien su ineficacia y su falta de ganas. Además, los más evolucionados han conseguido ganarse la confianza del jefe y se pegan a él como sanguijuelas haciendo, en muchas ocasiones, el trabajo sucio del que el líder no se quiere responsabilizar. "Tienen una influencia devastadora, porque su manifestación es sutil, con lo que no se activan adecuadamente las respuestas organizativas. Pero su impacto es poderoso, porque van a la base del comportamiento: crean un modelo a seguir", advierte Esteban Vicente Cruz, profesor de grados y posgrados de Deusto Business School.

Según José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, en la mayoría de los casos estos zombis "tienen vidas aburridas y sus capacidades profesionales están prácticamente truncadas". Ya no les motiva ni la nómina, pero no pueden permitirse el lujo de quedarse sin trabajo, por lo que "aparentan estar siempre muy ocupados", desvela Casado. Y sus compañeros poco pueden hacer para evitar que campen a sus anchas.

Este tipo de personajes tóxicos proliferan en empresas que no cuentan con sistemas eficaces de evaluación y desempeño, y en las que los jefes de equipo apenas se fijan en sus colaboradores. Y es que, para entender una plantilla infectada por algún zombi hay que analizar la labor del responsable. "Muchas veces el jefe es el gran zombi, alguien que ya no tiene interés por su trabajo y menos aún por el de sus empleados", avisa Ceferí Soler, profesor del departamento de dirección de personas de Esade. Una actitud que a la compañía le cuesta mucho dinero. A esta falta de estudio de los miembros de la plantilla se une la subjetividad con la que muchos jefes premian o penalizan a sus trabajadores. Una fórmula con la que los zombis salen ganando, pues la mayoría de ellos se camuflan de la mirada inquisidora del responsable "deformando la realidad y diciendo las cosas cuando les conviene", explica Soler. Esto no pasa, sin embargo, "en entornos en los que hay exigencias en los resultados", dice Casado. Por eso mismo, y en esto coinciden todos los expertos consultados, los working dead son bastante habituales en la administración pública, "pues a mayor seguridad en el trabajo menor es la ilusión por el mismo", defiende Soler. Y no lo dice tanto a modo de crítica, sino como una reflexión que podría aplicarse a casi cualquier aspecto de la vida de una persona.

Supervivientes

Dejando a un lado un tema tan espinoso como el de los funcionarios, qué pasa en la empresa privada para que estos personajes sobrevivan a ERE y despidos colectivos, cierres de empresas y reorganizaciones en ciertos sectores... La respuesta es clara: "Son maestros de la supervivencia. Pasan desapercibidos, por lo que la dirección tiende a actuar o intervenir con quienes concentran la atención en el trabajo, en un sentido o en otro. Su comportamiento es tóxico pero no conflictivo, suelen quedarse en un segundo plano. No se meten en problemas, pero sí pueden instigarlos, por lo que su impacto es más profundo y a largo plazo provocan tensiones que la dirección debe hacer frente", analiza Esteban Vicente Cruz.

Estos zombis se conocen a la perfección y saben cuáles son sus virtudes y, sobre todo, en qué pecan. De ahí que, en ocasiones, no duden en ponerle la zancadilla a algún compañero más motivado o trabajador. En el fondo no lo hacen por envidia, sino para evitar que se desvele su estrategia. "Fíjate que casi siempre cuando en un equipo hay alguien muy productivo, el jefe suele sobrecargarle porque sabe que podrá con todas las tareas que se le encarguen. Y, en el momento en el que haya que prescindir de alguien un buen responsable no echará al trabajador y sí al zombi. A no ser que éste último esté tan bien relacionado que sea improbable su despido. Habrá hecho un buen trabajo de trastienda", lamenta Casado.

Los zombis no son buenos en su trabajo. Ya no les motiva, si es que alguna vez les ilusionó. Pero son simpáticos, empáticos, se llevan bien con el jefe y no son conflictivos. Cuidado...

Seis tipos de autómatas profesionales

1 Zombi de una hora menos: Termina y desconecta una hora antes que los demás. Se entretiene charlando u ordenando papeles y lanza un mensaje claro: si mi conducta es aceptada, ¿por qué no me imitáis?
2 Zombi cotilla: Le gusta el drama, los trapos sucios y el chismorreo.
3 Ego Zombi: Tiene que sentirse el centro de atención, ser visible, habla alto o hace lo que sea para llamar la atención.
4 Zombi agorero: Nada está bien ni nada mejorará. Se queja y cuestiona todo y por todo. Transmite negatividad.
5 Zombi sobrado de tiempo: Llega tarde, se va pronto y las pausas pueden ser interminables.
6 Zombi cero: No carece de talento, pero no tiene un plan. Es irregular e inconstante.

Fuente: 'Beware of Office Zombies' de Kevin Daum

¿Qué personaje es el más tóxico?

Difícil cuestión... Los hay quejicas, fósiles que deciden conformarse con lo que les ha tocado, trepas que sólo buscan una promoción sin merecerla, etcétera. Y, en mayor o menor medida, todos tenemos que convivir con alguno de ellos. De todos es sabido que un personaje tóxico es aquel que crea mal ambiente, que divide al equipo, habla a las espaldas de sus compañeros, les critica, le cuenta chismes al jefe, etcétera. Pero lo importante es saber identificarlos y actuar en consecuencia. Lo peor es dejar que ellos ganen, que te saquen de quicio y afecten a tu trabajo. Lo ideal es funcionar lo mejor que puedas, demostrar que vales para el puesto y evitar relacionarte con el personaje en cuestión. Es complicado y muchas veces caerás en sus insinuaciones. Pero hasta que el jefe no actúe de manera personalizada y realice de verdad evaluaciones de desempeño marcando de forma clara los objetivos a cada uno de los miembros del equipo estarás solo ante ese compañero. Y deberás plantarle cara de la mejor forma posible: Trabajando. No intentes neutralizando yendo con el cuento al jefe, porque en muchas ocasiones el líder está bajo los influjos de este empleado tóxico. Aparentar que hacen algo y quedar bien es una tarea bastante difícil... Pero ellos lo consiguen.

sábado, septiembre 24, 2016

Dirigir en entornos VUCA


La vida de la criatura humana sobre la tierra ha sido siempre vulnerable, incierta, compleja y ambigua. La diferencia del momento presente frente a épocas pretéritas es que somos más conscientes gracias a los medios técnicos de los que disponemos. Entre otras cosas, porque ponen a nuestro alcance información en tiempo real. Esas circunstancias nos permiten conceder nombre –V (Vulnerabilidad) U (Incertidumbre) C (Complejidad) A (Ambigüedad)- a algo que es tan antiguo como el mundo, pero que resulta novedoso porque podemos conceptualizarlo mejor.

En El idioma del liderazgo (LID) expongo claves precisas para que un directivo se transforme en líder en cualquier tipo de entorno. Me centro en estas líneas en nueve características a las que deben atender de forma insoslayable quienes ocupan en la actualidad posiciones de responsabilidad independientemente del tipo de organización o del país.

1.- Capacidad de Anticipación: el cambio no ha cambiado, pero sí la velocidad a la que se genera. No se puede ir a remolque, es preciso columbrar el porvenir y proponer medios adecuados para que no nos pille en la luna de Valencia.

2.- Adaptabilidad: lo que ayer fue revolucionario, hoy es rutina y mañana será sencillamente obsoleto. El directivo ha de huir de consideraciones complacientes con los modos de hacer de ayer. La tecnología y la aceleración reclaman cintura.

3.- Actitud de Aprendizaje, para asumir que hay reglas de juego que durante mucho tiempo fueron aceptadas que ya no sirven. Muy especialmente en la gestión del compromiso, y en la convocatoria y mantenimiento del talento.

4.- Pensar. Puede parecer una boutade, pero no lo es. Hay demasiados directivos que corren sin reflexión suficiente, para luego sorprenderse de la fragilidad de sus posiciones. Sencillamente, por ausencia de cimientos conceptuales.

5.- Prudencia. Según una de sus etimologías es prudente quien ve lejos (procul videre) y por tanto se encuentra en condiciones de prever y de proveer.

6.- Visión Positiva de la realidad por ardua que ésta pueda presentarse. El optimismo oxigena la mente, mientras el pesimismo encierra en una ridícula y dañina petulancia. El fatuo nada oferta; un realismo optimista presenta un abanico de alternativas a explorar.

7.- Visión Holística. Contemplar la realidad con el filtro del espíritu pueblerino daña impide aspirar a soluciones globales ante los múltiples retos que plantean coordenadas de fluctuación acelerada.

8.- Conocimiento de la Historia. Demasiados venden como primicias comportamientos y posibles resultados que fueron experimentados en tiempos remotos. El planeta no ha empezado a girar cuando nosotros vimos la luz. Conocer cómo nuestros ancestros enfrentaron circunstancias semejantes es ineludiblemente instructivo.

9.- Humildad. Escuchar a directivos que aseguran que su organización ha acertado con las claves definitivas en un determinado sector provoca reacciones de estupor y conmiseración ante la estupidez ridículamente exhibida por quienes así hablan. Como dijera nuestro literato más universal, sin humildad no hay virtud que lo sea…

Gran yerro confiar en directivos mesiánicos. Cuando surgen, hay que echarse a temblar, además de incrementar la protección de la propia cartera. Consejo valioso: ¡huir aceleradamente de quien no duda!

Como detallamos Marcos Urarte y quien firma estas líneas en un seminario en el que mostramos claves indispensables para gobernar en entornos VUCA, quien no adapte con celeridad sus modos de decidir puede acabar pagándolo en el trastero de los objetos caducos. Algunos que padecen risible engreimiento berroqueño todavía no son conscientes.