Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, julio 21, 2017

La comunicación, el mejor canal para llevarse bien con el jefe

Dreamstime

Aunque al 48% de los empleados le gustaría cambiar de jefe, el 67% declara que sí confía en quien manda. Establecer una vía de comunicación adecuada es fundamental para lograr que este tándem funcione.

El cambiólogo es el especialista en transformar una organización, una posición para la que el jefe no está preparado. Julián Trullén, director de Estrem (Escuela de Transformación Empresarial), recurre a ese término para identificar a aquellos que tienen en su mano cambiar la empresa y la manera en la que se hacen las cosas, un cometido para el que no están preparados directivos, directores, jefes o encargados. Lo afirma con un dato poderoso: la opinión de los empleados. Estrem acaba de presentar el Barómetro de Liderazgo 2017, un análisis que recoge la opinión de 392 profesionales de empresas con más de 1.000 empleados (26,3%) y con una plantilla entre 10 y 50 trabajadores (26%). Según Trullén, este análisis evidencia que las compañías se enfrentan a un nuevo desafío, "porque no se muestran capaces de generar entornos en los que prime la comunicación, la participación, la atención, la escucha, el aprendizaje, el compromiso... más bien son lugares en los que los empleados se sienten no escuchados, no atendidos".

El 72% de los trabajadores siente aprecio por su jefe, y un 52% afirma que lo admira

A pesar de este panorama tan desalentador, según este análisis, el 67% de los empleados declara que sí confía en su jefe, el 72% siente aprecio por él o por ella, y en el 52% de los casos incluso afirma que le admira. Aun así, el 49% piensa que su jefe no le ayuda y preferiría hacer su trabajo solo. A menos de la mitad (48%) le gustaría cambiar de jefe, y sólo el 32% afirma que preferiría un nuevo jefe a un aumento de sueldo.

Credibilidad y autenticidad

Que el que manda sea verosímil y auténtico es el punto de partida para ser aceptado en un grupo de trabajo, pero en eso está muy lejos del aprobado según los empleados. El 70% responde que su jefe no es creíble como líder, y el 73% que hace promesas que luego no cumple. El porcentaje mejora ligeramente cuando se plantea si cumple con sus compromisos: el 60% opina que no. Tampoco sale muy bien parado en términos de coherencia: el 66% cree que no hay una relación entre lo que dice y lo que hace.

¿Dar ejemplo? Está claro que los profesionales tienen que buscar otras referencias, porque su jefe no vale. El 61% de los profesionales asegura que no acata las normas del mismo modo que exige a los demás; y el 62% cree que los jefes no asumen sus responsabilidades ni se muestran firmes ante situaciones adversas. Lo mismo sucede con la ética de acciones, que también se cuestiona: el 69% afirma que su superior antepone sus propios intereses a los de la empresa.

Motivación e implicación

El diálogo es la base de las relaciones y, por los resultados, parece ser que la información entre jefe y empleado no fluye de manera correcta. Trullén explica que "la calidad de la relación y la interacción son clave". Es lo que denomina VPR, Visión, Procesos y Relaciones. "La relación está en la base de todo. La sacamos, ponemos el foco y decidimos las reglas de interacción. Ese tiene que ser el punto de partida para que todos vayan en la misma dirección". Y esos también son los pilares de la motivación y la implicación de los empleados, una cuestión en la que el jefe, una vez más, no está muy bien considerado.

Más de la mitad de los empleados asegura que su superior 
le ayuda a desempeñar sus funciones

El 72% de los profesionales cree que no consigue que se implique en los objetivos de la empresa; y el 77% que no logra que vea el impacto de su trabajo en los logros de la compañía. Tampoco sabe cómo hacer que el equipo se comprometa en la consecución de objetivos, en opinión del 73% de los encuestados. La cifra sube cinco puntos cuando se pregunta por el tiempo que el jefe dedica a su gente: el 78% opina que no es suficiente.

La motivación tampoco parece ser el fuerte de quien manda, algo que no sorprende, ya que el 67% de los entrevistados cree que su jefe no demuestra optimismo. Son más aun los que opinan que no consigue que se esfuerce e intente mejorar su trabajo (72%); y un 77% piensa que su responsable directo no sabe hacer que tenga ilusión por su trabajo. Salen más favorecidos cuando se valora su amabilidad y respeto: sólo el 42% se siente maltratado en este aspecto. No obstante, el 72% ni percibe un trato justo por parte de su jefe ni siente que trate a todos por igual y sin favoritismos.

Capacidades técnicas

Sorprende no sólo que el 76% crea que su superior no es consciente de sus limitaciones, también que el 80% asegure que ni se esfuerza en superarlas y tampoco utiliza las situaciones de error como oportunidades de mejora. Así, no es de extrañar que el 79% de los encuestados piense que quien manda no tiene las capacidades suficientes, ya que afirma que no es capaz de hacer su trabajo mejor que él o sus compañeros. Y, si eso aún fuera poco, un 74% está seguro de que su jefe no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores.

El conflicto

Cuando se menciona el conflicto, Trullén se apresura a decir que 'viva la queja': "Cuando alguien se queja es porque algo le importa. Si un profesional no hace algo, a menudo no es porque no quiera, sino porque tiene algún problema". El director de Estrem explica que es necesario que el empleado participe "y que reclame su espacio de expresión, debe ser consciente de que su rol tiene que cambiar y ser impulsor del cambio".

Los conflictos son necesarios como elemento de ruptura con lo antiguo, para poder crecer y crear organizaciones inteligentes. Esto requiere personas capaces de ser árbitros y, a veces, parte en situaciones complicadas, sin embargo, el 71% cree que en esa disyuntiva su jefe no maneja sus emociones adecuadamente: el 70% opina que no es capaz de centrarse en la tarea y en las personas de manera equilibrada, y el 73% no siente que le escucha y se pone en su lugar en esos momentos. El broche a esta incongruencia lo ponen los dos tercios de los encuestados (65%): coinciden en que en caso de conflicto, su jefe no es capaz de centrarse en la solución y sólo trata de justificar y buscar culpables

Aspectos positivos de un mando difícil

Los jefes, como los empleados, son personas, con sus virtudes y sus defectos. Si percibes que la actitud de quien manda es demasiado exigente y trabajar con el/ella es más difícil de lo que pensabas, cambia de estrategia y trata de extraer lecciones positivas que te hagan mejor profesional.
  • Un jefe que responda al apelativo de 'exigente' te llevará al límite, te pondrá elevadas metas y esperará mucho más de ti que cualquier otro. Un comportamiento que te servirá de aprendizaje. Te sacará de tu zona de confort y te enfrentará a retos, un aliciente para superar cualquier conflicto.
  • Puedes aprender a cuidar tu autoestima. Ante un superior nefasto que intenta destruirla, tienes que hacer ver que vales más que él o ella y el papel que un mal jefe te puede obligar a desempeñar.
  • Lidiar con alguien que está siempre encima de ti, te obliga a dar rienda suelta a tu creatividad. Quien tiene un superior malo tiende a buscarse la vida y aprender a no depender de nada ni de nadie, a ser más autónomo.
  • La calma y la paciencia que requiere trabajar con estas personas te pueden servir dentro y fuera de tu trabajo. Descubrirás en ti a un gran diplomático, el árbitro que todo el mundo desea para poner fin a sus discusiones.
  • En cualquier caso, no saques conclusiones precipitadas sobre el carácter de tu jefe, ni te dejes llevar por la experiencia y opiniones de otros que antes han trabajado con el/ella. Puede que no sea tan malo/a como lo pintan y sí alguien motivador que pide tanto a los demás como a sí mismo. A veces son los peores empleados quienes consideran demasiado duro a quien manda. 
Montse Mateos

jueves, julio 20, 2017

Sin riesgo, no hay paraíso (innovación)

El pasado sábado tras una estupenda comida con un grupo de ex-compañeros de trabajo y, sin embargo, grandes amigos, decidimos a los postres ponernos, sin haber recurrido aún a la ayuda de las bebidas espirituosas más allá de un poco de vino, a resolver el mundo empresarial.

¿Por qué no se toman las decisiones que objetivamente parecen más adecuadas? ¿Por qué la mayoría de las empresas siguen utilizando procedimientos (y tecnología) cuya obsolescencia salta a la vista? ¿Por qué se perpetúan en el mismo puesto personas con mucho potencial? ¿Por qué lo raro es innovar?

Pues bien, llegamos a una conclusión que da respuesta a estas y otras muchas preguntas. Podría expresarla de muchos modos, pero creo que para ser fiel al debate que tuvimos, y para aportar claridad desde el principio, la trascribiré del modo coloquial en que lo reflejamos allí: A la hora de tomar las decisiones más importantes se antepone a los posibles beneficios para todos, la necesidad que tiene el que la toma de poner a salvo su propio culo.


Digámoslo de otra manera más formal, nadie teme consecuencias negativas cuando toma una decisión conservadora. Pero la innovación puede tener riesgo, sobre todo para el que decide apostar por ella.

Como si fueras un explorador en la selva, caminar por veredas previamente transitadas y acondicionadas está prácticamente exento de peligro, buscar nuevas rutas más óptimas o que te lleven a nuevas metas puede hacer que te acaben arrojando por el borde de un desfiladero como si fueras un porteador de una película de Tarzán.

Lo cierto es que, como sucede la mayoría de las veces en la vida, nuestros temores son mucho más imaginarios que reales, tienen que ver con esa falsa sensación de seguridad que se tiene cuando se marcha siguiendo al rebaño.  En este caso tiene que ver con la sensación de impunidad que concede actuar en modo aborregado.

Cuando la opción fácil no sólo está bien vista, sino que en ocasiones incluso se premia… ¿Por qué querría la gente arriesgarse?

Para dejar huella hay que meterse en los charcos, pero eso se contradice con algunas prácticas empresariales que premian la limpieza de tus zapatos.  Que levante la mano quién no haya visto en alguna ocasión como se ha optado por una opción más cara no por tener la seguridad de que puede ser la que mejor se adapte a nuestras necesidades sino simplemente por tener bien cubiertas las espaldas.

Si, sin hacer un análisis de la situación y simplemente por no complicarte la vida, optas por la opción más cara, tirando de un proveedor reconocido, y el resultado es malo, la culpa será obviamente de ese proveedor porque invirtiendo tanto dinero no debería haber fallado.  Sin embargo, si se apuesta por una opción menos conocida y más barata, aunque en tu decisión hayan primado tras un largo análisis, el ahorro para la empresa y la innovación, la culpa de un posible fracaso será tuya… por salirte del camino marcado.

La gran paradoja empresarial es que cuanto más dinero tiene la empresa menos se arriesga porque muchas decisiones se toman bajo este principio del mínimo esfuerzo para poner el culo a salvo.

Se innova más por necesidad que por principios. Cuando escasean los recursos se agudiza el ingenio y se exprime cada gota de los presupuestos.

Esto explica por qué grandes mastodontes empresariales permanecen anclados en el jurásico en lo referente, por ejemplo, a transformación digital.

Pero, aunque a corto plazo, para la persona que decide, la solución más conservadora es la más segura; a largo plazo puede tener consecuencias. Todos tenemos en la cabeza nombres de empresas que se han ido a la quiebra por no encontrar el momento adecuado para apostar por el cambio.

Está muy bien que la innovación sea una de las competencias más demandadas en las empresas y que forme parte de sus pilares de cultura corporativa, pero está mejor aún fomentarla y premiarla.

Resulta imprescindible cierta permisividad con la equivocación cuando es el espíritu innovador y no la negligencia lo que nos ha llevado a ella, pero más necesario es aún que se empiece a premiar a aquellos que se atreven a explorar nuevas rutas y consiguen buenos resultados. Por supuesto, reconociéndolos por encima de los que han ido por el camino trazado.

O mandamos un mensaje claro a nuestra organización sobre la necesidad de innovar o acabaremos, cuando menos los esperemos, rezagados respecto al mercado.

Etiquetas de moda como VUCA o transformación digital son sinónimos del modelo de cambio constante en el que ha entrado nuestra sociedad. Un modelo que tiene todas las papeletas para extenderse en el tiempo. Así que, volviendo al símil de las películas de Tarzán de Johnny Weissmuller (millennials, buscad en la Wikipedia),  mejor caminar por el borde de un desfiladero con buenas vistas, que adentrarnos en el interior de un selva por un camino trazado donde podemos acabar hundidos en arenas movedizas.

miércoles, julio 19, 2017

4 claves para sacar el máximo potencial de uno mismo


Para poder guiar a otros es importante saber dirigir el rumbo, personal y profesional, de uno mismo. En este sentido, la autogestión de energías, la escucha y el equilibrio en el apoyo de las propias ideas y las opiniones ajenas, son algunos de los elementos que hay que trabajar para, después, hacer más sencilla la tarea de liderar a otras personas.

En un artículo publicado en Forbes se han dado las claves de lo que implica saber liderarse a uno mismo. Empezando por darse prioridad a uno mismo.

Del mismo modo que el cuerpo necesita un descanso, la mente también debe tener momentos en los que poder desconectar del trabajo y las preocupaciones rutinarias de la vida. El objetivo es, en este caso, tomar distancia de aquellos elementos del entorno que pueden invisibilidad las soluciones a un problema, para poder centrarse en aquellos factores que permitan aunar energía y enfrentar los retos con un mayor optimismo.

Sin embargo, muchas veces estos periodos de reflexión, llevan consigo un proceso imbuido de soledad. En este sentido, desde Forbes señalan que se trata de un estado que permite tener pensamientos e ideas más claras y que esa claridad “crea significado”.

Asimismo, uno de los retos de la soledad se encuentra en saber escucharse a uno mismo. Entender esa reflexión implica un trabajo previo de autocuestionamiento ya no sólo psíquico, también físico. A veces un mal estado de ánimo no viene tan sólo impulsado por una problemática emocional, si no que puede estar relacionada con la salud. Hay, por tanto, que escuchar al cuerpo y la mente.

Por otro lado, esos momentos de soledad y de estar con uno mismo, trae consigo la errónea idea de que se trata de un proceso egoísta, especialmente cuando se tienen hijos o personas a cargo. Este concepto viene acompañado de un sentimiento de culpa por quien decide tomarse estos tiempos de reflexión y cuidado personal.

No obstante, tomarse un periodo de descanso, donde el centro de los pensamientos está en la situación personal y profesional de uno mismo, implica aprender a conocerse, entenderse y aceptarse para eliminar posibles cargas innecesarias que no sólo frenan nuestro avance, sino que impactan en las personas que nos rodean, especialmente porque afectan a la forma en la que se reacciona y en el estado de ánimo que se proyecta.

Finalmente, dentro de estos momentos de autoevaluación, es importante –dependiendo de la profundidad de los mismo y la situación a analizar- contar con un mentor, una persona en la que confiar para que abra la mente a nuevas alternativas, ideas y soluciones, especialmente porque cuando uno se pone en el centro y es el elemento principal del análisis, se puede caer en la tentación de opacar salidas que, desde la distancia, podrían verse a simple.

Después de todo, tal y como apuntan en Forbes, “no se puede resolver un problema con la misma forma de pensar que instigó ese problema”.

Fuente: Equipos y Talento

martes, julio 18, 2017

El CEO y la transformación digital

Hay un trabajo que es propio del CEO y que es esencial dentro de sus responsabilidades: ser nexo entre el interior y exterior de su organización. Esto es: el involucramiento y la necesidad consciente de recordar su foco, detectando, como en la navegación, las corrientes de superficie y las profundas para ser efectivo.

Como fuerzas impulsoras en este cambio de época, que es mucho más trascendente que el aspecto material-económico, están la irrupción de lo digital y el poder real del cliente o consumidor.

Aunque más lentamente de lo necesario, las empresas e instituciones, modifican sus modelos de negocio y formas de organizar el trabajo, sus procesos y sistemas de gestión. Paradójicamente, tratándose de un fenómeno social, a la zaga se encuentran las leyes laborales y las políticas de "recursos humanos", las últimas en enterarse de que la realidad cambió: atrasan entre 15 y 20 años. El "talento líquido" que llega a las organizaciones sigue sin ser comprendido y no se termina de dimensionar la magnitud del cambio de la realidad externa en las formas del trabajo, y la interna, en nuestra disposición hacia el mismo.

Ese poder real del cliente, ha dado el control -y por ende el foco- a quienes antes eran receptáculos pasivos de lo que se producía: cliente que sabe lo que quiere y lo demanda. Que, además, modifica todo con su accionar, que no es neutro: quiere vivir "experiencias" a cambio de entregarnos una parte de su esfuerzo en moneda de cambio. Ha llegado la era del Cliente C®, consciente.

El Informe Forrester, que evalúa la transformación digital en las compañías, confirma que existen brechas importantes entre dicha transformación y las habilidades necesarias para ser consideradas organizaciones "digitales" maduras. También nos muestra aspectos a focalizar en el futuro cercano con tres confirmaciones clave:

  • La experiencia de cliente o CX está en el corazón de la transformación digital. Siendo los clientes amos y señores de productos, servicios y hasta de marcas, su centralidad es total, y el brindarles "experiencias" homogéneas a través de todos los momentos de la verdad, puntos de contacto y e integración de canales es prioritario. En los próximos 10 años, se estima que el 70% de las empresas estará inmerso en programas de este tipo, incluso, desde el sensible mundo de la salud se orientará a la "experiencia de paciente" y hasta en las intendencias municipales habrá una "experiencia ciudadana".
  • Estamos en un momento inicial de su desarrollo y más aún de su adopción. Sólo el 5% de las empresas relevadas consideran haber llegado a su punto óptimo logrando diferenciarse de sus competidores o estar en un momento avanzado de instalación.
  • En las otras tres dimensiones de la transformación digital -tecnología, organización y procesos- continúan las luchas contra los "silos" y políticas rígidas y anacrónicas. Los mismos desarrollos digitales y la integración y alineamiento a través de la mejora sustancial de la experiencia de cliente son demorados por ellos.

Recientemente, en una presentación sobre CEO, Capital humano y trayectorias profesionales desde la perspectiva del "Cliente C", en el Congreso Regional de Interacción con Clientes- CRIC 2017, en Buenos Aires, comentamos una investigación de la Universidad de Michigan en relación con las prácticas para lograr integración y alineamiento organizacional en entornos competitivos. Las principales resultan de la Gestión basada en la Relación con Clientes (CRM), la Inteligencia de Negocios (BI) y especialmente, la Experiencia de Cliente o Customer Experience (CX), superando en el doble en importancia a las prácticas de liderazgo y comunicación interna, los sistemas de recursos humanos (incluidas las recompensas) y el trabajo colaborativo o de equipo.

Los proveedores de soluciones como externalización de procesos de negocios (BPO), completan brechas de competencias de las que se carecen internamente, a veces en forma transitoria y otras regularmente. La forma de vinculación con estos proveedores-socios y la mutua adaptación que se produce, sigue siendo un fenómeno en desarrollo.

Para el aprovechamiento de estas fuerzas impulsoras, que según la ubicación que se adopte pueden ser o no transformadoras, vuelve a ser central la convicción -y convicción del CEO y su equipo directivo-, incluyendo la resiliencia con los mismos accionistas o dueños.

No sorprenderá que en los próximos años veamos llegar a posiciones de CEO a profesionales de las áreas de contacto o interfaz o de aquellos que sepan completar el desarrollo de su trayectoria profesional reinventándose.

Pablo Barassi, CEO de Integrar Recursos Humanos

lunes, julio 17, 2017

Cómo recorrer el camino hacia el #éxito en la #empresapyme


El propósito de este artículo es de mostrarte el camino hacia el éxito para que mejores tu desarrollo profesional en la empresa pyme.

Existe una gran diferencia entre la gente altamente exitosa en lo personal, emocional, espiritual, profesional y financiero porque hacen cosas que los no exitosos no hacen.

¿Y sabes qué es?

La diferencia entre los no exitosos y los que cada día avanzan a pasos agigantados hacia su realización personal y profesional. Es simple: éstos últimos hacen lo que no quieren hacer otras personas.

Sí, así es. La gente altamente exitosa ha desarrollado el hábito de hacer lo que no les gusta hacer, son pragmáticos.

Los cuatro (4) tipos de actividades y cómo entenderlas, son fundamentales para tu éxito.

Se clasifican las actividades en esas cosas que haces y que tienes por hacer empleando dos categorías: cuál es el grado de placer asociado a ellas y cuán beneficiosas son esas actividades para ti.

Hay actividades que te gustan y hay otras que no te gustan. Igualmente hay cosas que te potencian -son beneficiosas para ti-  y otras que te empobrecen y disminuyen tu capacidad para lograr lo que quieres.

Al combinar estas dos variables obtenemos cuatro (4) tipos de cosas que puedes hacer en un momento dado.

Ésta es la descripción de cada actividad:

Actividades tipo I. Son aquellas actividades que te gusta hacer y que además te potencian. Depende de los gustos de cada uno, pero aquí podemos encontrar cosas como ser amigo de lo tecnológico, leer un buen libro y disfrutar de una enriquecedora y agradable conversación.

Actividades tipo II. Son las que no te gustan -te desagradan, rechazas, resistes, te fastidian- pero te potencian. Por ejemplo, para muchas personas capacitarse en los avances tecnológicos de esta nueva era digital.

Actividades tipo III. Son las que no te gustan ni te potencian. Por ejemplo, tener que atender -por rutina-  aburridas e improductivas reuniones empresariales.

Actividades tipo IV. Son las que te dan placer pero te empobrecen -te restan, te limitan y te frenan-. Por ejemplo: distraerse en el trabajo con el uso del celular, fumar, ver televisión en exceso, comer en exceso, entre otros.

¿Qué es eso que no quiero hacer pero que si lo hago me permitirá avanzar en mi trabajo o en mi vida?

Primero, te preguntaste por eso que resistes pero que sabes que te potencia: una actividad tipo II.  

Segundo, pensaste en lo que vas a lograr y ganar al hacerlo, te enfocaste en el resultado y te conectaste con los beneficios.

Lo que sigue es simple:

Hazlo ¡Ya! Muévete. Ponte en acción. Hazlo de una vez. Mientras más rápido lo hagas más cerca estarás de disfrutar del resultado. Desarrolla el hábito de hacer las actividades tipo II, eso que no quieres hacer pero sabes que te potencia.

Así, verás cómo tu sensación de progreso, orgullo y éxito se incrementan. Y mejor aún, comenzarás a ver de manera tangible como tu vida y avance profesional se aceleran.

En el siguiente gráfico, se muestra claramente en cada uno de sus cuadrantes las actividades relacionadas entre lo que te gustan y potencian:

domingo, julio 16, 2017

Cómo alinear los resultados de la empresa con el employee engagement


¿Es posible tener un estilo de liderazgo orientado a los resultados y que, al mismo tiempo, trabaje en el compromiso de los empleados? Muchos expertos consideran que impulsar el employee engagement dentro de un espacio de trabajo que está dirigido a superar las expectativas del negocio, en cuanto a resultados, de forma simultánea es un reto inalcanzable. Sin embargo, un estudio ha demostrado recientemente que un porcentaje pequeño de líderes jóvenes sí logra mantenerlo.

Un estudio llevado a cabo a 60.000 líderes revela que un pequeño porcentaje de los mismos no sólo son capaces de mantener un equilibrio en la obtención de resultados en el negocio y un enfoque que trabaje sobre el employee engagement, sino que lo hacen a través de su propio estilo y al margen de la empresa. En este sentido, sólo el 13% de los líderes encajan en este perfil, lo que supone unos 7.800 profesionales.

Los resultados del estudio, publicado en un artículo de HBR, señala que los líderes jóvenes son los que mejor impulsan un entorno laboral unido, eficaz y divertido. No obstante, serían los menores de 30 años, los que mejor llevarían a cabo ese equilibrio entre la búsqueda de resultados y la obtención de compromiso por parte de sus equipos: cerca de un tercio de ellos lograrían tal cometido.

En contraposición, los líderes en torno a los 40 años, parecen haberse decantado más hacia los resultados a través de un fuerte estilo de liderazgo. A partir de ahí y en adelante, sólo el 10% se enfocaría en lograr ambos objetivos.

¿Por qué? Tal vez las personas más jóvenes dan más valor a las relaciones laborales de lo que las generaciones mayores hacen. De hecho, según los resultados de otras encuestas, el interés de los jóvenes parece estar vinculado a mantener lazos estrechos y amistades personales con sus compañeros de trabajo, mientras que los empleados de más edad son más propensos a distinguir entre ambos mundos -el laboral y el personal- y sienten menos necesidad de confiar en sus habilidades blandas a la hora de inspirar a otros. En este sentido, los profesionales senior confían en que los ‘colegas’ de trabajo se verán influenciadas por su experiencia.

Pero estas diferencias de enfoques no sólo vienen determinadas por la edad, también lo están en función de la posición que ostente la persona. Así, los supervisores son dos veces más propensos a trabajar en este doble objetivo –resultados y engagement- que los altos directivos.

No obstante, el informe sigue distinguiendo en función de la experiencia vital y revela que –dentro de estas posiciones- la edad sigue determinando el enfoque de liderazgo, ya que ambas habilidades disminuyen con la edad. Y no es de extrañar ya que la posición viene determinada en muchas ocasiones por los años de bagaje profesional.

Finalmente, el documento recoge las aptitudes que definen a estos líderes equilibrados como la habilidad de saber comunicar correctamente la estrategia, con una dirección clara, así como la de motivar de las personas dándoles la libertad que necesitan para ser creativas y al tiempo que se establecen metas exigentes. Asimismo, estos líderes tienen una alta integridad e inspiran confianza dado que se muestran preocupados por el desarrollo profesional de su equipo.

sábado, julio 15, 2017

El método de la NASA para contratar a 12 personas entre 18.300 postulantes

La estrategia es tan básica como efectiva: se trata de hacer entrevistas breves, mantener reuniones con varios candidatos a la vez y ofrecer a todos un excelente trato.

Es difícil imaginar una fila de kilómetros de extensión, formada por postulantes a solo doce puestos de trabajo. Puede explicarse, básicamente, por dos motivos: una brutal desocupación o un enorme prestigio de la empresa contratante. Sin embargo, ha sucedido realmente el pasado 7 de junio, por la segunda razón.

Se trata de una empresa norteamericana, más conocida por la NASA. Sobre este fenómeno reflexiona Tino Fernández en el portal Expansión.com sobre cómo resolver la selección de 12 personas entre 18.300, obteniendo resultados satisfactorios. Atribuye el éxito a cuatro factores aun cuando, a la vez, los pone en duda.

Primero, poco tiempo para preparar la entrevista. De una media de 20 segundos de tiempo para leer los CV, se pasa a 6 segundos. De este modo, la entrevista no se prepara o se reduce a la mínima expresión, convirtiéndola en más espontánea.

Segundo: socializar y conocer la cultura de la compañía que, en este caso, fue tener conversaciones con astronautas o altos funcionarios de la NASA. Tiene mucha relación respecto de lo que habrá de hacerse con dónde y para qué. Sirva el clásico ejemplo de la diferencia entre trabajar en una fábrica de armamentos o en una granja productora de vegetales orgánicos, en una ONG con programas de desarrollo social o una célula terrorista, etcétera. Es decir, la necesidad de compartir los valores que vinculan al individuo con la organización.

Tercera. Entrevistas grupales. Tiene distintos nombres, todos relacionados con los "assesment centers". Se observa en especial cómo interactúan los candidatos. Son los job auctions o casting laborales.

Por último, hay un cuarto factor, que es el trato elegido por el entrevistador. Vale detenerse aquí. Hay quienes prefieren entrevistas de trabajo más "duras", fundamentando que así se revela el carácter y las respuestas del postulante, asimilando la situación a otras que enfrentaría en la vida real. Las bases para justificar este tipo de actitudes son particularmente discutibles, tanto desde el punto de vista técnico como de los resultados, con comprobados "daños colaterales". Para empezar, no todos los puestos de trabajo precisan enfrentamientos rudos. Es más, cada compañía tiene distintos grados de tolerancia respecto de personalidades fuertes y cuestionadoras.

Las posiciones más proclives a utilizar este tipo de entrevistas son las de los vendedores o vendedoras, imaginando que cuando salen al campo a convencer de las bondades del producto respecto de la competencia, deben ser agresivos. Sin embargo, quien tiene cualidades para la venta puede utilizar muchas formas, visibles en cualquier entrevista porque, después de todo, se está vendiendo a sí mismo. Entonces, no hay búsqueda más transparente, porque en el mismo acto de la entrevista está demostrando sus competencias que no consiste en atropellar, sino en convencer o seducir. Por otra parte, las entrevistas "duras" terminan dejando una impresión negativa de la empresa, en especial a través de aquellos que hayan pasado por la experiencia y no han ingresado. Al volver a su casa, al conversar con amigos o amigas, serán poco elogiosos de la experiencia sufrida. De esto se tratan los "daños colaterales".

Carlos Recarte, consultor español, afirma que "cuando se entrevista, tratar bien a un candidato implica conseguir mucha más información, porque si se ataca, la gente se defiende. Y en la entrevista resulta clave conocer al candidato y entrar por la parte de la inteligencia emocional". Éste es el enfoque que eligió la NASA, una empresa que no puede acusarse de estar compuesta por tiernos devotos de los dibujitos animados.