Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, abril 30, 2017

Claves para diseñar reuniones atractivas


Paul Axtell,  en hbr.org del pasado 5 de abril, plantea cómo diseñar reuniones que sean atractivas y que los profesionales deseen atender, ya que los líderes deben prestar atención a crear una experiencia de calidad para cada participante, tras la que los profesionales se sientan más comprometidos y valorados en la organización.

El autor propone para crear esta experiencia de calidad que los líderes:

1.- Trabajen duro para demostrar que están presentes, para lo cual previamente deberán haber preparado la reunión.

2.- Demuestren empatía. Las personas asocian atención con preocuparse, por lo que hay que observar, escuchar, hacer preguntas pertinentes y evitar distracciones y la multitarea.

3.- Dirijan  las conversaciones y establezcan unas normas para evitar distracciones durante su celebración. Debe pedir a los participantes que:

a).- No utilicen algún tipo de tecnología salvo que sea estrictamente necesario.

b).- Eviten cualquier comportamiento que pueda ocasionar distracciones, tanto verbal como no verbal.

c).- Escuchen  y respeten a los compañeros cuando éstos hablen.

d).- Inviten a todos a participar si sus opiniones tienen que ser expuestas.

4.- Dediquen el tiempo necesario para abordar cada tema. Esto implica que deben incluir menos asuntos en el orden del día para permitir que éstos se aborden con la profundidad requerida y con la participación de todos los que lo deseen.

5.- Incluyan a todos en la conversación. No significa que tiene que ser una regla sino que los participantes se sientan invitados y no obligados a hacerlo. Para prepararse adecuadamente el líder debe preguntarse para fomentar su participación:

a).- ¿Quién es el adecuado para comenzar la conversación?

b).- ¿Quién va a verse afectado por los resultados y por tanto debe poder expresar su opinión?

c).- ¿Quién va a tener seguramente una opinión distinta?

d).- ¿Quiénes son los que por sus conocimientos y experiencias pueden detectar con más facilidad si nos estamos olvidando de algo o estamos cometiendo un error de planteamiento?

6.- Fomentar las sugerencias de los participantes, para lo cual se puede comenzar cada reunión haciendo la siguiente pregunta: ¿Tiene alguien algo que decir o preguntar antes de empezar la reunión? y  dejando posteriormente el tiempo suficiente para que se animen a intervenir ya que las personas con frecuencia necesitan un tiempo para reflexionar, encontrar algo que decir y pensar en la mejor forma de expresarlo.

Una vez que los participantes sean conscientes de que estamos dispuestos a hacer pausas en el desarrollo de la reunión cuando sientan que tienen que hacer una pregunta lo harán sintiéndose seguros y sin preocuparse por si  están distorsionando la reunión.

Las conversaciones de alta calidad con amplia participación permiten a los profesionales el llegar a conocerse de forma que se facilitan las relaciones, la amistad y la colaboración.

sábado, abril 29, 2017

El secreto de Elon Musk

Mucha gente se pregunta cómo puede ser que teniendo apenas poco más de 40 años ya haya fundado cuatro empresas multimillonarias en cuatro sectores diferentes: software, energía, transporte y aeroespacial.


Muchos tratan de explicarlo porque trabaja 85 horas a la semana o porque tiene la capacidad de imaginar el futuro o porque es extraordinariamente resiliente.

Pero mucha gente reúne esas habilidades. Algo diferente tiene que haber en él. Por lo general se dice que para ser excelente en algo hay que concentrarse en una sola cosa. Musk no obedece esa regla. Se especializa en misiles, en ingeniería, en física, en inteligencia artificial y en energía solar.     
    
Es, por lo tanto, un "experto generalista".

Según su hermano, desde su temprana adolescencia leía dos libros completos de diferentes disciplinas por día. Para poner eso en perspectiva, quiere decir que si una persona lee un libro por mes, en ese lapso Musk leería 60 libros.

Al principio leía ciencia ficción, filosofía, religión, programación, biografías de científicos, ingenieros y emprendedores. A medida que fue creciendo sus intereses de lectura se expandieron a física, ingeniería, diseño de productos, negocios, tecnología y energía. Su sed de conocimientos lo expuso a materias que no necesariamente se ven en el colegio.

Musk es además muy bueno en un tipo específico de aprendizaje que mucha gente ni siquiera sabe que existe: transferencia de aprendizaje.

Transferencia de aprendizaje es tomar lo que uno aprende en un contexto y aplicarlo a otro. Puede ser tomar el núcleo de lo que aprendemos en el colegio o en un libro y aplicarlo al "mundo real". También puede ser tomar lo que aplicamos en una industria y aplicarlo a otra.

Es aquí donde él brilla. Primero deconstruye el conocimiento en principios fundamentales. Luego, reconstruye los principios fundamentales en campos nuevos. O sea, no hay nada de magia. Es, simplemente, el proceso correcto de aprendizaje.

Así se comienza a entender por qué se ha convertido en un "experto generalista" de clase mundial:

Pasó muchos años leyendo 60 veces más que un ávido lector. Leyó una amplia variedad de disciplinas diferentes. Aplicó constantemente lo que aprendió deconstruyendo ideas en sus principios fundamentales y reconstruyéndoles en formas nuevas.

De todo esto, lo que se puede aprender es que no deberíamos aceptar el dogma de que la especialización es el mejor o el único camino hacia el éxito de una carrera.

Como Elon Musk no hay muchos, pero sus habilidades no son mágicas.

viernes, abril 28, 2017

Dirección de Recursos Humanos: ¿qué es lo que se hacía tradicionalmente, pero ya no sirve más?

Desde hace unos años estamos viendo en muchas empresas basadas en la innovación y la flexibilidad, nuevas y disruptivas tendencias de gestión de los recursos humanos, línea en la cual se están enrolando más y más empresas tradicionales.

Estas nuevas prácticas y sistemas casi siempre se originan y además se aceleran, por el cambio de perfil de las nuevas generaciones. Este movimiento puede hacer titubear a más de un director de Recursos Humanos que tiene prolijamente implementadas todas las políticas y prácticas tradicionales de reclutamiento, fijación de objetivos, evaluación de desempeño, estrategia salarial, paquete de beneficios y planes de desarrollo. ¿Será que a medida que va cambiando el público interno todas esas herramientas no sirven más?

Cualquier empresa tiene hoy un 50% de su dotación o más dentro de la Generación Y. Este grupo etario tiene malas experiencias y fuertes críticas respecto de los sistemas tradicionales de RRHH. Basta consultarlos para ratificar esta afirmación. El director de RRHH que se pregunte qué prácticas disruptivas empiezan a difundirse entre las empresas más dinámicas e innovadoras en la gestión de su gente, se encontrará con aspectos como:

Los valores de la empresa no son declarativos, sino que hay un permanente trabajo sobre aquellos que hacen al perfil de empleado ideal. Son parte de la cultura y son cultivados y exigidos entre los empleados. La dirección da el ejemplo y modela estos valores

No hay fijación de objetivos formal pero sí hay una detallada presentación de objetivos de la empresa, cómo funciona el negocio y cuáles son los principales impulsores de éxito:

  • Fijación de objetivos grupal con revisión inmediata si algo cambia a lo largo del período.
  • La nueva batería de beneficios tiene sentido porque son eficientes a la cultura a la que se apunta. Sirve para atraer a los mejores recursos del mercado y brinda un contexto en el que realmente la gente mantiene altos niveles de desempeño, porque sienten que es un lugar donde vale la pena trabajar.
  • Se pone un real esfuerzo en incorporar solamente a los mejores, y si hay un error rápidamente la persona es reemplazada.
  • Hay una clara especificación de qué se entiende por un buen empleado. Un desempeño reiterado por debajo de los niveles esperados termina en una desvinculación, generalmente sin otorgamiento previo de un plan de mejora. Un trabajo sostenido por encima de los niveles esperados es recompensado con progreso y mejor compensación.
  • No hay evaluaciones de desempeño formales y anuales. Todos los sistemas de feedback tradicionales han sido discontinuados o reconvertidos. Se trabaja con un esquema más instantáneo y continuo y en algunos casos con feedback de fuente múltiple. Otros aplican el feedforward, en lugar de hablar sobre errores pasados. Casi todos los formularios han sido eliminados
  • Las bandas salariales, que históricamente han tenido una amplitud del 50% entre mínimo y máximo hoy muestran rangos del 100% y aún más, lo cual supone un cambio en los esquemas de progreso salarial y manejo de las promociones.
  • El pago está volcado entero en el sueldo base, sin bonos. Consideran que el principal retentor es el entusiasmo y compromiso que se pueda despertar en el empleado y no quieren retener con pagos diferidos a alguien que estaría deseando irse. Si se trabaja permanentemente para contar con los mejores perfiles de empleados, ellos sabrán tomar las decisiones correctas para la empresa. Un bono no los hará trabajar mejor o los convertirá en más inteligentes. Como leí alguna vez. un fuerte aumento en la remuneración, por importante que éste sea, no va a convertir un gato en un tigre.
  • No hay calificación de desempeño y mucho menos rankings forzados.
  • La administración salarial está en plenas manos de los mandos medios. Se trabaja fuerte en la calidad y el estilo de management.
  • El responsable del desarrollo es el propio empleado y no la empresa.
  • Hay empresas que han creado la posición de CHO -Chief Happiness Officer-. Podrá sorprender o parecer una exageración esta tendencia. Sin duda estas empresas lo hacen por entender que les hace sentido respecto de la Cultura que desean modelar y además están convencidas de que este perfil cultural resulta en una ventaja competitiva. Aun cuando este dato mueva a risa a algunos, de algún modo muestra lo que se ha ampliado la distancia entre los extremos culturales: empresas orientadas a la producción o empresas orientadas a la gente. La pregunta del millón es: ¿todo esto lo hacen porque la gente es la condición necesaria para un negocio exitoso o lo primero es tener un negocio exitoso que permita pagar todas estas ventajas y beneficios que construyan condiciones de trabajo no tradicionales a la vez que convierte a la empresa en más competitiva?
  • Las nuevas generaciones y la tecnología están provocando un cambio como no se vio desde el inicio de la era industrial.
  • Frente a este escenario de evolución de las técnicas de gestión de los recursos humanos uno se pregunta qué margen de maniobra tiene el director de RRHH para tomar la iniciativa y cuestionar y analizar con nuevos ojos todos los paradigmas de gestión que se vienen aplicando, quizás acríticamente, desde hace años.

Tal vez la respuesta esté en que la función RRHH es fundamentalmente situacional, en el sentido que lo máximo que se puede hacer es la resultante de lo que le permitan avanzar factores tales como el momento en que se encuentra el negocio, el estilo de liderazgo del CEO, la atención que le presten y el respeto que le tengan los pares en el nivel de dirección, la cultura de la empresa y otros. De lo que no cabe duda es que ya hay señales fuertes que de la mano de las nuevas generaciones se viene una transformación de las técnicas de administración del capital humano que se constituirá en una nueva era desde los tiempos de Peter Drucker.

jueves, abril 27, 2017

Herramientas para gestionar el cambio en la empresa Pyme

Fuente: Newslwtter CAME Educativa - Abril 2017

El propósito de este artículo es de mostrar cómo se debe gestionar el cambio en la empresa PYME, tomando como punto de partida las siete herramientas de innovación.

En la actualidad, a  los  directivos  les  cuesta  bastante hacer evolucionar a sus organizaciones al ritmo acelerado que marcan los nuevos tiempos. Y las dificultades pasan por la gestión para transformar a las personas con el fin de lograr mejoras de resultados.

De acuerdo con la Encuesta bianual sobre Negocios Familiares 2016 de PwC – realizada a 2800 empresas en 50 países – el 64 % ha identificado que la innovación es un desafío clave para mantenerse actualizado en los próximos cinco años.

De este modo, la innovación se convierte en la nueva clave de la supervivencia empresarial de la empresa PYME. Para poder afrontar  este  reto, los directivos deben ser especialistas en gestión del cambio.

Siguiendo a Virginio Gallardo (referente internacional), se analizarán las siete herramientas de innovación que permitirán entender el comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y fijar las bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de una iniciativa.

1. Liderar la idea

Supone gestionar las tres etapas del cambio: primero crear la necesidad del cambio, segundo crear comprensión pero también emociones positivas en la organización PYME y la tercera asegurar una planificación creíble desde el punto de vista de los resultados. Hay que asegurarse de que la organización sienta la idea como propia y crea en ella.

2. Crear equipos de cambio

La idea en manos de un equipo conseguirá hacerlas crecer, pero en particular lo que se quiere es liberar la colaboración necesaria para hacerla realidad.

3. Comunicar e involucrar

Hasta que no esté en funcionamiento la idea será lo que los demás perciban de ella. La información y los indicadores que informan sobre su avance, deben asegurar que transmiten lo que la idea necesita en cada momento.

4. Arquitectura organizativa y procesos

La mayoría de las organizaciones PYME, para convertirse en realidad, necesita que haya personas de la organización, o fuera de ella, que cambien sus tareas lo que finalmente supone cambiar procesos, sistemas de información y a veces organigramas.

5. Desarrollo organizativo. Cultura

Las creencias, valores y formas de comportarse que tradicionalmente se han asociado al éxito en la organización suelen ser el enemigo de las nuevas ideas. Para evitar que ahoguen nuevos proyectos se tiene que comprender los parámetros de la cultura organizacional y gestionarlos.

6. Movilizadores de personas

Se necesita conocer las herramientas que actúan sobre las motivaciones y emociones de las personas, aquellas herramientas que permiten alinearlas con la idea innovadora, sean la retribución, reconocimiento, formación, gestión del conocimiento, competencias, etcétera.

7. El desarrollo de personas

Para cambiar la cultura y el saber de las organizaciones PYME, es necesario cambiar el saber y las competencias y valores de las personas. El desarrollo personal es la principal herramienta del desarrollo organizativo.

Como conclusión:

El directivo o el profesional que pretenda efectuar los cambios debe, además de tener  habilidades, contar con profundos conocimientos de las herramientas que permitan  gestionar el funcionamiento de la empresa PYME. Es posible alcanzar el éxito, a partir de estas acciones: crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear pequeñas victorias a corto plazo y construir sobre el cambio.

miércoles, abril 26, 2017

Arrogancia y cambio: Claves de inteligencia emocional


Sócrates decía que cuando los dioses querían destruir a un ser humano le convertían en arrogante y así se destruía a él mismo. Si en la antigua Grecia la arrogancia podía ser un problema, en la Era de la Innovación y la Transformación digital donde la adaptabilidad es la clave, está se ha convertido en el peor enemigo del líder.

La arrogancia es una característica que impide conocerte a ti mismo, impide autoanalizarte y escuchar a los demás, por tanto impide analizar el entorno tu posición y el cambio. Además de la adaptabilidad  destruye el desarrollo del resto de nuestras capacidades emocionales básicas para el liderazgo: comprensión, influencia, colaboración, etc.

La condena de los que tienen este rasgo es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional donde  nuestro cerebro no puede ver y  ni siquiera sabe que es ciego. Provoca la innovamiopía: Síndrome que te hace pensar que tu negocio no necesita importantes dosis de cambio y transformación. Cuyo pronóstico es la muerte lenta

Estamos tomando conciencia de que las emociones y motivaciones forman parte fundamental de nuestro rendimiento profesional. Estamos tomando conciencia de que estas son el motor, lo que nos impulsa en nuestro día a día y la base para dirigirnos a nosotros mismos.

Debemos aprender a gestionar nuestras emociones, para evitar el peor y más frecuente castigo de la era de la innovación: el envejecimiento prematuro profesional por falta de adaptación al cambio.

 Nuestro cerebro no está preparado para el nuevo entorno

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran, se infravaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasa.

Nuestro cerebro es un órgano que  no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, sino fue diseñado para ayudarnos a sobrevivir, pero en otros entornos remotos más estables.  Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy a menudo, nuestras percepciones son  muy subjetivas,  tenemos una especie de sistema inmunológico emocional  que nos hace percibir la realidad edulcorada, como más nos conviene desde un punto adaptativo pero a entornos lentos. Una de las principales áreas sobre la que nos engaña nuestro cerebro es sobre nosotros mismos.

Y esto hecho es más importante en un entorno organizativo cada vez más dinámico. La dificultad de nuestro autodesarrollo personal no reside tanto en aprender nuevas conductas y crear hábitos que las fijen, como en tener la capacidad de cambiar estas conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos.

Nuestro principal problema profesional es reinventarnos, para poder reinventar nuestro negocio. El principal reto no es tanto llegar, sino cómo evolucionar y reconvertir hábitos  en nuevos entornos innovadores y muy competitivos con una voracidad de cambio desconocida hasta ahora. Y que exigen de nosotros que sepamos mirarnos continuamente con capacidad crítica, que exigen que conozcamos cómo somos emocionalmente y qué nos motiva, para evolucionar superando el “dulce” autoengaño y poder avanzar y dirigir nuestro negocio a nuevas metas.

Nadie conoce a nadie, ni siquiera a sí mismo

En su teoría de la inteligencia emocional Daniel Goleman nos señalaba dos tipos de inteligencia, la interpersonal (relaciones con los demás) y la intrapersonal, que sería la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y emociones, utilizándolos como guías en la conducta.

La arrogancia afecta de forma importante a este tipo de inteligencia pues limita nuestra capacidad perceptiva y empática, impide aprender de nuestros errores, debido a errores de atribución que nos lo impiden, impide escuchar las opiniones de otros, conversar productivamente, etc. Impide analizar la realidad de nuestro entorno y evolucionar.

Estas dos dimensiones de inteligencia emocional son las que permiten construir otras dimensiones y competencias emocionales como la comprensión de relaciones sociales, la colaboración, el conflicto o la  influencia. Es decir, nos invalida cómo líder.

Estas dimensiones de  inteligencia emocional que nos permite controlar nuestras emociones, sentimientos y motivaciones es la inteligencia más importante. Una vez dominada, el autodesarrollo y la reinvención son más fáciles. Y reinventarse es la clave de la supervivencia profesional en la era de la innovación. Si los líderes no se reinventan los negocios no se pueden reinventar.

Si la clave más valiosa de nuestro talento habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo para reinventarse, su principal enemigo es la arrogancia.

Dos motores básicos: humildad y escucha

Poner en práctica este tipo de inteligencia exige algo más que fuerza de voluntad, exige luchar de forma desconfiada y paranoica contra nuestro cerebro primitivo partiendo de la humildad de asumir que podemos estar equivocados, sabiendo que no debemos dejar que nuestras emociones más básicas nos dominen, tenemos que elegir “saber” la verdad.

Para ello debemos buscar otros ojos y espejos. Y esto debe estar sistematizado, debemos tener una curiosidad sobre nosotros mismos y hacernos cada día nuevas preguntas. Las personas que tienen más confianza en sí mismas son a menudo quienes más escuchan, quienes obtienen más feed-back, quienes buscan saber cómo y por qué hacen las cosas y cómo las pueden cambiar.

Las empresas, las organizaciones deben facilitar estos mecanismos de escucha sistematizándolos, haciendo evolucionar los anticuados sistemas de gestión de desempeño hacia sistemas de verdadero desarrollo profesional alimentándolos de emociones positivas. Y los profesionales deben buscarse sus propios sistemas de escucha dentro y fuera de sus organizaciones, para asegurarse su rendimiento individual a corto plazo y el desarrollo profesional a largo plazo. Para asegurarse que se producen nuevos comportamientos en la era de la transformación digital cuya principal característica es el cambio.

Debemos esperar que la innovación y su brutal exigencia se conviertan en más presión y en nuevas demandas que desconfiguren nuestras identidades profesionales, que conviertan nuestros entornos laborales en “prisiones emocionales” donde la confusión derive en desmotivación, estrés o ansiedad; donde reinventarnos a este frenético ritmo de cambio sea más difícil.

En la era de la transformación digital necesitamos una nueva  ideología profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones, que las saque de  esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa de nuestro talento.

martes, abril 25, 2017

La poderosa habilidad para reinventarse una y otra vez


Personas que volvieron al trabajo después del retiro o de una desvinculación, en el contexto de un mercado laboral cambiante.

Si el trabajo se perdió por un despido, por un retiro voluntario o porque llegó la edad de jubilarse, siempre hay buenas posibilidades de redireccionar la actividad.

Son varias las organizaciones civiles y de otro tipo que se encargan de demostrarlo. Aportes de Gestión, por ejemplo, propone que ejecutivos que llegaron a las grandes ligas a nivel profesional y están transitando el retiro sigan en el ruedo y "donen" su experiencia a organizaciones sociales del tercer sector.

"En la transición laboral hacia el retiro, el impacto personal es fuerte sobre todo en la generación de los «baby boomers», que concentramos una parte importante de nuestras vidas en el trabajo," se explaya Miguel Kurlat, Tesorero de la asociación civil Aportes. "Esta propuesta permite que nuestra experiencia laboral de gestión y administración pueda transmitirse a las organizaciones sociales con una mirada mucho más abarcadora que la que tienen las empresas."

Así ofrece asesoramiento gratuito de gestión a organizaciones sociales para mejorar los resultados y también su impacto social. "Nuestros voluntarios tienen por lo menos 15 años de experiencia laboral gerencial y se comprometen a dedicar unas horas semanales por un lapso de seis a ocho meses cuando están trabajando en un proyecto," cuenta Kurlat.

En este esquema, las ONG beneficiarias ponen el esfuerzo, las ganas y el tiempo y Aportes, el conocimiento de gestión. "A su vez, a los voluntarios el contacto con organizaciones sociales nos enriquece porque nos permite aprender sobre un mundo social poco explorado en nuestra etapa laboral," añade. Creada en 2004 por un grupo de amigos que quiso devolver a la sociedad algo de lo que había recibido de ella (todos habían sido exitosos en sus carreras profesionales), es única en su tipo en Argentina.

Volver a trabajar

Demostrado que la experiencia es un valor para aprovechar, hay otras organizaciones que no dejan caer en el abismo a quienes se sienten que, por una razón de edad, están fuera de carrera mucho tiempo antes de jubilarse. Con ejemplos de éxito de reinserción laboral, en el caso de Diagonal, o ayudando en el proceso de jubilación a aterrizar con una actitud distinta, según la propuesta de Visionarse se trata de revertir una sensación de que ya no se podrá trabajar que no deja de ser eso, una sensación.

"Es esencial que la persona elabore un nuevo proyecto personal que dé sentido a su existencia en esta nueva etapa", opina Gabriela Rendón, codirectora de Visionarse, organización que ofrece orientación vocacional y ocupacional.

Para aquellos que buscan reinsertarse, es un hecho que el grueso de las ofertas de trabajo se concentra en gente de entre 25 y 35 años y por eso ya se habla de una exclusión social invisible para los mayores de 45. Pero también es verdad que en América latina la expectativa de vida es cada vez mayor y que lo experimentado y lo sabio, además de lo techie, tampoco pueden faltar en emprendimientos que aspiran a un éxito sostenible.

"Los mayores de 45 ofrecen muchos beneficios", sostiene Gabriela Halperín, directora ejecutiva de la organización civil Diagonal. "La mayoría atravesó crisis, tuvo gente a su cargo y quiere quedarse en la organización que los toma", puntualiza. Diagonal eligió su nombre porque apunta a acortar el trayecto entre el sueño y su concreción. Ofrece gratuitamente talleres de reinserción laboral desde 2007 para gente mayor de 45 años con experiencia laboral pero sin empleo. "Acompañamos el proceso de reinserción laboral priorizando lo emocional porque la pérdida de trabajo en gente más grande equivale muchas veces a la pérdida de identidad," explica Halperín.

Se pueden llegar a derrumbar sistemas enteros porque este cambio puede afectar también al cónyuge y a los hijos. "En el desempleado surgen el miedo, la vergüenza, el temor a lidiar con la incertidumbre, y el prejuicio de la edad," detalla Halperín.

Con la ayuda de Diagonal se empieza un nuevo tramo en la vida de actividad que lleva a resignificarla. "Muchos quieren volver a una relación de dependencia, pero otros postergaron el deseo del emprendimiento propio y es el momento de encararlo," se extiende Halperín.

En situaciones como éstas hace falta una lectura diferente de la propia historia y de las exigencias del mercado, que van cambiando. Por medio de charlas motivacionales y de contención, Diagonal ayuda a los participantes a volver a ver y sacar a relucir sus competencias y les enseña además herramientas prácticas, como abordar una entrevista de trabajo desde otro lugar, armar un CV eficazmente y difundirlo en las redes sociales que se usan hoy.

Los que están embarcados en cambios de vida laboral propios o de otros suelen exhibir, además de paciencia y perseverancia, grandes satisfacciones. "En Diagonal son excelentes en el manejo y la contención del duelo," cuenta Javier Criado, quien hizo la octava edición en 2015 cuando a los 45 años y después de haber trabajado 23 en un banco internacional, decidió renunciar en busca de mejores horizontes. "Me dieron herramientas muy valiosas aunque aplicarlas lleva su tiempo. Cuesta reinventarse y soltar la dependencia que genera un trabajo en relación de dependencia", reflexiona. "Empecé luego un emprendimiento propio en la Administración de Consorcios y también por referencia de Diagonal, un trabajo part time en un banco", concluye.

Nancy Casenave es otra agradecida de Diagonal. Esta licenciada en Sistemas llegó a la organización con casi 50 años y luego de una interrupción laboral de 10. "Me sacaron a la cancha, me empujaron bien. Aprendí cuáles son las nuevas reglas de juego y que hay que ponerle otra óptica a las cosas. Llegué con una idea preconcebida de lo que es la búsqueda laboral y me fui con las herramientas nuevas, que se necesitan ahora."

Casenave se incorporó así a las redes sociales y colgó su CV en LinkedIn. En tres meses ya había conseguido un trabajo part time, que le sirve desde donde lo mire porque le permite acompañar a sus hijos que aún la necesitan. Y va por más. "Otra cosa que aprendí es que si hace falta, hay que volver a estudiar," agrega. Pronto hará un curso de programación para celulares que la habilitará a tener un trabajo adicional free lance.

Por su lado, Educar y Crecer, asociación civil que sistematiza el apoyo escolar en zonas vulnerables, recibió asesoramiento de Aportes de Gestión para el Tercer Sector cuando le llegó el momento de expandirse. "Cuando vimos que nuestro sistema era eficaz, quisimos crecer. Con dos voluntarios de Aportes evaluamos entonces distintas alternativas para hacerlo y decidimos que el modelo más apropiado era franquiciar nuestro producto", explica Maggie Benvenuto, directora de la asociación. En 2008 tenían un solo centro y hoy ya han trabajado en cincuenta y cinco.

"Cuando alguien encuentra trabajo, se da vuelta la vida para bien y todo el entorno se beneficia también," se entusiasma Halperín. Este año, Diagonal pretende duplicar su apuesta y pasar de las 300 personas que asisten anualmente a 600.

Una encuesta anual parametrizada que hace la institución indica que logra un nivel de reinserción del 60 por ciento (si se entiende por reinserción el estar haciendo una actividad de tiempo completo, parcial o significativa para la persona).

Por su parte, Kurlat considera que "el privilegio de pertenecer a Aportes es poder servir a nuestros semejantes, aprovechando nuestros saberes y experiencias para que no se pierdan al dejar el trabajo rentado".

Loris María Bestani           

lunes, abril 24, 2017

Cómo atraer el talento en la pequeña y mediana empresa


Cada vez resulta más complicado para las empresas emergentes nacionales, tecnológicas o no, competir con la capacidad de contratación de perfiles digitales de las grandes corporaciones internacionales. Según el European Digital City Index, la ciudad condal es la novena urbe más atractiva para el emprendimiento digital. Este hecho ha ocasionado que, por ejemplo, se haya elaborado el plan Barcelona Ciudad Digital 2017-2020, hoja de ruta que tiene como objetivo digitalizar la administración, promover la innovación en las pequeñas y medianas empresas, así como fomentar la educación digital.

The Valley Digital Business School han dado a conocer los seis pasos fundamentales para reclutar talento digital de una manera acertada dentro de las pymes:

  1. Definir la modalidad de contratación: Empleado, freelance presencial o freelance online. Los expertos apuntan que el primer caso es el más adecuado si se busca cubrir puestos relacionados con el desarrollo del negocio. El segundo -freelance presencial- es muy útil para proyectos puntuales. En cuanto a la opción del freelance online, se recomienda que sea para externalizar tareas que no formen parte del núcleo del negocio.
  2. Concretar el perfil digital en base a las necesidades de la empresa. "Hay que detectar las necesidades de la empresa en materia digital para así obtener las tareas y habilidades que deberá cumplir el empleado y establecer los criterios que medirán a los candidatos en el proceso de selección", señalan.
  3. Establecer condiciones de trabajo acordes al mercado laboral. En este punto, es preciso tener claro por donde se mueven los salarios y condiciones de cada perfil para estar a la par e, incluso, superar los estándares del mercado laboral. Los salarios variarán dependiendo de la experiencia del candidato, la empresa y su sector. "Un puesto de entre tres y cinco años de experiencia con formación digital podría estar entre 25.000 y 35.000 euros anuales", apuntan los expertos.
  4. Saber venderse como Top Employer. Puede ser que los candidatos tengan varias ofertas de trabajo, por lo que los profesionales del The Valley recomiendan ofrecer un valor añadido: clima de muy alto rendimiento que funcione por objetivos y que apueste por los procesos eficientes y el capital humano, trabajo en equipo, flexibilidad laboral, entorno colaborativo, estructuras horizontales… "Además, será preciso mantener estos valores para retener el talento contratado", describen.
  5. No ceñirse a la recepción de currículos. "Es primordial que no solo se seleccione a aquellos que han mandado su currículum o historia profesional. También conviene salir a buscar el talento digital: redes sociales, recomendaciones, etc.", recomiendan en el comunicado. Por otro lado, a parte de las competencias digitales, "hay que valorar otros aspectos como la experiencia, capacidad de adaptación, valores, nivel de compromiso, visión estratégica, orientación al consumidor, liderazgo en red y capacidad de análisis".
  6. Criterios objetivos de evaluación a través de test o dinámicas de grupo. De esta forma, se podrá diseñar el proceso adecuado para evaluar a los candidatos. "Es muy ventajoso utilizar test de conocimientos digitales o dinámicas de grupo", recalcan los expertos que, no obstante, advierten que de no dar con el perfil buscado, "será preferible redefinir las fuentes de búsqueda y apostar por bolsas de empleo especializadas".