Mi mentor me dijo…

Olvídate de todas las “peligrosas” mentiras que te contaron en el MBA. No seas “cándido”, palabras como  liderazgo, compromiso o resultados empresariales no tienen ningún sentido para los altos directivos, si estas no sirven para sobrevivir y mantenerse en sus puestos. Sólo la estupidez te puede hacer pensar que los sistemas de RRHH que tú con tanta pasión intentas implantar tienen importancia para ellos. Para ellos realmente son maquillaje. Son sólo sistemas que utilizarán para legitimar su poder y para promover a aquellos que den más poder para su clan y promover las ideas que ellos consideran clave del éxito de esta organización. Me dijo: nunca debes olvidar que los resultados empresariales no son el fin para los altos directivos, son el medio para ganar y derrotar a sus enemigos. Me dijo: ¡Abre los ojos o morirás pronto! Curiosamente, acertó.

Y me dijeron tendrás un mentor…

Recuerdo, a altas horas de la noche trabajando en mi oficina con mis colaboradores en la implantación de uno de esos procesos de cambio organizativo que parecen imposibles, que sonó el teléfono. Era mi jefe. Me dijo que había hablado con el Presidente y habían estimado que para mi mejor desempeño me asignarían un “mentor” que me ayudaría a entender mejor “ciertas complejidades de la organización”. Con el poco tiempo que tenía, con lo poco que veía a mis jefes y sólo se les ocurría ponerme un mentor ¡Yo, que había hecho coaching a Directores Generales!  ¡A mí, me ponían un mentor, yo les hubiese puesto uno a ellos!

En un excelente restaurante quede con mi mentor, recuerdo cuando por primera vez vi aquel señor sexagenario, con aquella pinta de antiguo…. Recuerdo sus primeras preguntas sobre cuáles eran mis problemas… Intentaba ser educado. Le comentaba que mis problemas eran los que siempre había tenido en mi vida profesional: teníamos que implantar procesos de cambio organizativo y habíamos diseñado procesos de gestión que chocaban con un primer obstáculo, la alta dirección de la compañía y sus mandos y que seguramente no se sentirían cómodos con ellos. Pero, esto yo ya lo había hecho decenas de veces,… Intentando indicarle educadamente que a pesar de sus canas probablemente había pasado por estas situaciones muchas más veces que él y que por eso me habían contratado.

Al principio me exasperaba, era el hombre sin dudas y sólo parecía conocer una palabra: poder. Sólo había una enseñanza que estaba dispuesto a mostrarme, las “archiconocidas” mentiras organizativas que cuentan los directivos y la peligrosa dinámica de clanes que existen en las organizaciones.

Yo le dije que yo era un experto en cambio organizativo, que cuando era “un junior” ya me habían enseñado a “oler” los grupos de poder dentro de las organizaciones, le dije que tenía herramientas (rol map) que en inglés les ponían nombres  a eso que él me estaba intentado explicar, que me habían enseñado los mejores expertos del mundo en Chicago, le dije que a mí me pagaban para doblegar la voluntad de los directivos que había utilizado decenas de veces, pero sonreía…. A modo de amenaza, le recite alguno de los proyectos de cambio organizativo más complejos que se habían realizado en España donde “yo” había participado. Pero sonreía, cómo se sonríe ante las “gracias” de un niño.

Cuando miraba a sus ojos tristes, podía adivinar detrás de ellos a un señor que había sufrido demasiado. Pensaba que no sabía si era bueno escuchar a alguien tan gastado por la vida. Pero me dijo algunas de las cosas más interesantes que me han dicho en mi vida de una forma directa y descarnada.

¿Qué es ser un directivo?

Me dijo no entiendes cuál es la esencia de ser un directivo, ya que aunque tienes talento y conocimientos, sabes teorías y organizas bien la información como jamás he conocido y sin duda has tenido a los mejores profesores, crees que eres un experto del “cambio organizativo” porque te has paseado por decenas empresas, pero donde nunca has vivido de verdad el “miedo de un directivo”. Eres un profundo ingenuo incapaz de sobrevivir en un organización compleja, tu cabeza está llena de “pajaritos preñados de esperanza” y no de miedo de desaparecer.

Me dijo no me hables apasionadamente del día que mejorará esta organización, porque ese día, si llega, tu no estarás. Si te arriesgas demasiado, si aceleras demasiado el ritmo del cambio no te perdonarán. Tendrás éxito en el primero, en el segundo o en el tercer cambio, pero conforme más éxitos tengas más peligroso te convertirás y antes te eliminarán.

Me dijo que nadie como tú para analizar las características de un directivo y buscar sistemas de retribución que pueden alinear su voluntad, nadie sabrá mejor que tú determinar las competencias que son necesarias para que esta cultura cambie. Pero no entiendes que el único interés del directivo es buscar su permanencia. Su expresión favorita era ¡despiértate y no me hables de tonterías, háblame de la realidad!

Me dijo tu eres un experto en detectar los grupos de poder, en conocer cuáles son sus intereses, en manejarte en el difícil arte de la comunicación corporativa, en saber situarte en el filo de la navaja sin cortarte, para mostrar lo que la organización necesita, pero es un ejercicio inútil pues los “clanes” no quieren profesionales, quieren seguidores que estén junto a ellos en los momentos difíciles y que utilicen todas sus “armas” contra el enemigo. No se puede ser neutral y menos “realizar” acciones que puedan ir contra el clan. La dirección de la empresa no es un juego para “profesionales”, es un juego para “profesionales disciplinados”.

En una reunión me resumió cuál debía ser mi principal misión “servir las necesidades de algunos de mi jefes de forma ciega”. Le dije que yo era un profesional que me debía a la empresa y que si no lo hacía está tendría graves problemas en un futuro. Y le dije que me contrataron para gestionar el cambio y porque yo tenía características que eran especiales… 

Me dijo que no me creyera las palabras de mis jefes, ni lo que verbalizaban con sus sueños o sus deseos, sino lo que realmente querían aunque probablemente nunca me lo dirían (quizás ni lo sabían o no lo querían admitir), y lo que no me decían era lo que realmente valorarían.

Reconozco que finalmente sentí cierto afecto por la extraordinaria honestidad de aquel “hombre sin dudas” que me sugiere una y otra vez que no “menospreciara las verdaderas fuerzas de la organización” como si yo tuviera una ceguera que me impidiera reconocerlas y no las sufriera de forma contundente cada día.

La despedida

Pero lo cierto es que nuestra relación se enfrió. Después de bastantes comidas su terrible conclusión fue: no era que no lo entendiera, es que no quería jugar, no quería cambiar ni adaptarme a las reglas del juego porque me parecían peligrosas para el futuro de la organización. Por ello un día de forma elegante me dijo aquello de “creo que no tengo nada más que enseñarte”.

En aquella última reunión me hizo un resumen de lo que habíamos hablado otras veces: lo que te han pedido está abocado “prácticamente” al fracaso, pero en tu intento de conseguirlo para parte de la organización te estás convirtiendo en peligroso ya que es muy difícil luchar contra alguien que no tiene demasiado miedo a morir y no se sabe para quién trabaja... 

Pero en realidad, creo que lo que sucedió es que su rol finalmente le resulto molesto, se veía en un espejo que creo que no le resultaba demasiado cómodo. Se sentía incomodo cuando le pedía ayuda para hacer lo que me habían contratado,… ya que si no la organización que él tanto quería acabaría desadaptada. Le hablé de palabras que para mí tenían sentido: la necesidad de ejercer un liderazgo transformador, las necesidades de futuro de la organización y de su supervivencia en el medio plazo, de la necesidad de potenciar las personas de la organización y eliminar tanto sufrimiento organizativo… Y entonces se volvía triste y se veía cierta angustia en su mirada.

Salí de aquella organización, algo antes de lo que había previsto. Lo cierto, es que sé a que a ninguno de los dos nos sorprendió, ya sabíamos ambos que el juego era arriesgado y que esto podía pasar. A mí me resultó un tanto molesto tener reconocer que se habían cumplido alguno de los escenarios más pesimistas que conjuntamente habíamos previsto sobre mi situación personal.

Aunque también puedo decir, ahora, después de muchos años, que se cumplieron también los peores escenarios para aquella organización, porque no fue capaz de cambiar, entonces, cuando aún podía haberlo hecho.

Finalmente, entre el trasiego de los últimos días en la organización ni siquiera me despedí de mi mentor, no creo que  fuera olvido, creo que fue por un falso orgullo. Él tampoco se despidió de mí. Y lo siento, porque siempre pensé que aprendí muchas lecciones valiosas sobre lo que él denominaba “las fuerzas organizativas ocultas”. ¿Qué piensas tú de estas fuerzas? 

Virginio Gallardo