Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, agosto 18, 2017

El Proceso de Tres Pasos para Romper el Círculo Vicioso de Estrés y Frustración en el Trabajo


Annie Mc Kee en hbr.org del pasado 12 de julio plantea que si recordamos cualquier conflicto que haya tenido lugar en nuestro ambiente de trabajo seguramente consideraremos que el responsable ha sido nuestro incompetente jefe, un colega pasivo- agresivo o un compañero de otro departamento. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a quejarnos de ellos, a evitarlos o a enfrentarnos a ellos. Pero si queremos ser capaces de manejar los conflictos en el ámbito laboral deberemos comprender cuál es el papel que jugamos en ellos, ya que no suele haber un solo culpable, y qué podemos hacer para romper el círculo vicioso que comienza con frustración y estrés y finaliza con luchas internas en el lugar de trabajo.

Una dosis sana de frustración puede ser buena conduciendo a creatividad y determinación, pero desafortunadamente en lugar del obstáculo ocasional en el trabajo nos encontramos con que con frecuencia nos encontramos enterrados bajo una avalancha de problemas y podemos pensar que no contamos  con  los recursos necesarios para realizar nuestro trabajo, por lo que nos sentimos frustrados y responsabilizamos a la cultura de la empresa.

Si esta frustración continúa y se vuelve crónica puede transformarse en emociones destructivas, tales como la ira o el miedo, que nos informan de que estamos en peligro. Cuando la alarma suena nuestro cuerpo libera sustancias que garantizan que nos podemos mover rápido y nuestro pulso se acelera. Todos estos síntomas pueden no ser nocivos si se producen ocasionalmente porque nos pueden librar de daños potenciales pero si la frustración, el miedo o la ira se convierten en compañeros habituales en el trabajo nuestra salud se resiente, nos desconectamos del trabajo y nos sentimos infelices en él y nuestras mentes no trabajan adecuadamente.

El estrés va a alimentar el conflicto y éste engendra ira, resentimiento e infelicidad. Podemos engañarnos a nosotros mismos pensando que el estrés en el fondo no es malo, ya que, de hecho, cuando actuamos bajo presión podemos tener un buen desempeño si se trata de tareas rutinarias. Pero cuando padecemos estrés crónico nuestras habilidades de pensamiento complejo, razonamiento y sociales sufren. Nuestra capacidad para procesar y utilizar información se compromete, así como nuestro juicio. Tenemos más dificultades para mostrarnos flexibles o abiertos a nuevas ideas y comenzamos a ver las cosas desde una perspectiva simplista. Reaccionamos exageradamente ante irritantes menores y todos y todo empieza a parecernos una amenaza. En este estado es más fácil que ocasionemos problemas a que los resolvamos, fundamentalmente en el campo de las relaciones.

En este punto es cuando el círculo vicioso se convierte en un bucle sin fin. No pensamos con sensatez, nos peleamos y conseguimos que los demás se sientan a disgusto en nuestra compañía. El estrés aumenta y nuestro razonamiento y comportamiento sufren todavía más.

La autora recomienda seguir un proceso de tres pasos para interrumpir este círculo vicioso y tener menos conflictos destructivos en el trabajo:

1.- SER CONSCIENTES DE NUESTROS SENTIMIENTOS Y REACCIONES ANTE LAS FRUSTRACIONES Y EL ESTRÉS. Si queremos romper el círculo de frustración-estrés debemos comenzar por reconocer aquellas causas que lo originan al hacer que nos sintamos asustados, amenazados o irritados. Esto parece sencillo pero normalmente colocamos la autoreflexión en el último lugar de nuestras tareas y no encontramos momento para abordarla. Si nos decimos a nosotros mismos que no tenemos tiempo o que no nos sentimos inclinados a trabajar en “nosotros mismos” nos mantendremos atascados en una mentalidad “bunker” en el trabajo. Por el contrario si sentimos la curiosidad y tenemos el coraje de tratar de descubrir qué tipo de situaciones y personas desencadena esta reacción desproporcionada podremos aprender a controlar mejor nuestras emociones.

2.- GESTIONAR CONSCIENTEMENTE NUESTRAS EMOCIONES. Una vez que hemos identificado las emociones que están dirigiendo nuestro comportamiento podemos utilizar una importante competencia ligada a la inteligencia emocional: el autocontrol emocional, lo que nos va a permitir canalizar nuestras emociones de forma que no nos quedemos atascados de forma negativa y gestionar nuestros sentimientos negativos, contemplar la realidad bajo una lente clara y dejar de reaccionar violentamente cuando nos sentimos amenazados.

3.- EMPEZAR A CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO PERSONAS Y NO COMO AMENAZAS. Si queremos minimizar el estrés y el conflicto en el trabajo debemos sustituir el lenguaje ”yo o mi” por “nosotros o nuestro”. Tenemos que dejar de considerar a los demás en términos de lo que podemos conseguir de ellos y reemplazarlo por lo que podemos ofrecerles. Este cambio generará menor estrés y emociones negativas y conducirá a la creación de relaciones más cálidas y amistosas en el trabajo.

McKee propone una serie de sugerencias para facilitarnos seguir estos pasos:

a).- Incorporar prácticas de atención plena a nuestra vida cotidiana, tales como yoga, meditación, ejercicios de respiración profunda o dar un paseo en solitario. Estas técnicas aportan un gran valor para desarrollar nuestra autoconsciencia, aprender a gestionar nuestras emociones y cortocircuitar las respuestas al estrés. Por ejemplo sólo unos momentos dedicados diariamente  en diversas ocasiones a respirar profundamente nos ayuda a aclarar nuestras mentes, a tranquilizarnos y a escoger nuestras acciones más conscientemente.

b).- Reservar tiempo para la autorreflexión.

c).- Apoyarnos en nuestra empatía y compasión naturales. La preocupación por los demás, la empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y crecer. La autora recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas para lograr comprender los puntos de vista de los demás:

¿Qué es lo que está pensando y sintiendo sobre esta situación?

¿En qué aspectos es distinto a mí y en cuáles es similar?

¿Qué puedo hacer para que se sienta mejor en esta situación y con respecto a mí?

No tenemos que olvidar que aunque resulte tentador culpar a los demás por lo que ocurre en nuestras organizaciones la mejor forma de conseguir que el trabajo resulte ser una experiencia agradable y productiva es apoyarnos en nuestra empatía natural, aprender a cuidarnos a nosotros mismos y a los que nos rodean y a aceptar la responsabilidad de nuestros sentimientos y acciones.

jueves, agosto 17, 2017

Todo lo que le dará un empleo y que vale más que un título

Donald Draper (Jon Hamm), de pie en el centro de la imagen, es director creativo de una agencia de publicidad en 'Mad Men'.  Los personajes de esta serie de TV poco saben de este ejecutivo, cuyas habilidades personales son la mejor baza para atraer clientes y destacar en su trabajo por delante de las jóvenes promesas.

Las habilidades personales son el criterio que más se valora en un proceso de selección. Potenciar ésta y otras competencias como el trabajo en equipo aumentan las probabilidades de conseguir un empleo.

Experto en habilidades sociales, empatía y matrícula de honor en trabajo en equipo. Más de un reclutador contrataría con los ojos cerrados a un profesional graduado en unas capacidades que, en estos momentos, no garantizan ningún titulado cum laude. Un informe publicado por la OCDE y ManpowerGroup refleja que un 45% de los candidatos a un puesto quedó fuera del proceso de selección por carecer de estas habilidades sociales. Que la brecha entre universidad y empresa crece cada año es un hecho: las compañías tienen dificultades para encontrar determinados perfiles pese a una tasa de paro que roza el 20%. La tercera edición del informe EPyCE, un observatorio de los cambios y tendencias anuales en las competencias y posiciones más demandadas en el mercado laboral español, identifica el sector tecnológico como el principal demandante de talento.

Saber cuáles son las capacidades y habilidades que requiere el mercado laboral, y cultivarlas a lo largo de toda la trayectoria laboral son los ingredientes de la fórmula mágica de la empleabilidad, lo que mantiene el atractivo laboral de los profesionales.

Equipaje imprescindible

El último Índice de Competitividad por el Talento Global de Adecco confirmaba este año la necesidad de incorporar talentos más suaves como la creatividad, la adaptabilidad y la capacidad de compartir ideas y trabajar en equipo.

Otro informe de este grupo de recursos humanos concluía que las habilidades personales constituyen, con un 92,5%, el criterio que más pesa en el proceso de selección de un candidato. Le siguen el encaje cultural, las actitudes, las competencias transversales, las actividades extracurriculares, las habilidades técnicas y, en séptimo lugar, la especialidad y los másteres.

Una percepción que también refuerza la última investigación de la escuela de negocios EAE: las personas que se adapten al cambio con más facilidad, las que tengan mayor capacidad de análisis, las resolutivas y creativas que sepan motivar y gestionar equipos son las que alcanzarán el éxito.

En los perfiles más senior la capacidad más valorada es el liderazgo,
seguida de la visión estratégica

Estas habilidades difieren en función del perfil del candidato a un puesto. Según el informe EPyCE, entre los senior se impone el liderazgo como la competencia más valorada en la actualidad y en un futuro próximo; le sigue la visión y la orientación estratégica. En el caso de los más jóvenes, las empresas demandan compromiso, trabajo en equipo e innovación, por encima del dominio de idiomas.

Trabajar diferente

Lo más interesante de este panorama laboral es que los profesionales tendrán que acostumbrarse a trabajar de otra manera, aquella que demandan las organizaciones para ser más competitivas. El trabajo en equipo, la creatividad, el espíritu emprendedor y la colaboración son sólo parte de las reglas del juego, los actores principales de un telón de fondo que marca los comportamientos de la convivencia laboral. Sodexo trabaja con más de 10.000 compañías repartidas en 80 países, y las ha tenido en cuenta para elaborar 2017 Global Workplace Trends, un análisis que le ha permito identificar diez tendencias que cambiarán la forma de trabajar. La primera de ellas es la agilidad, entendida como la capacidad para delegar y compartir responsabilidades; le sigue la colaboración, que tiene su reflejo en oficinas diseñadas para compartir espacio y recursos; el 'design thinking', que trata de poner al empleado en el centro de todo; y trabajar en un mundo sin fronteras.

El otro bloque lo componen la robótica, que plantea la obligación de compartir tareas con compañeros que no son de carne y hueso; el reto de convivir con varias generaciones; la cultura del bienestar; el 'personal branding', la marca que nos diferencia como profesionales; el compromiso de los empleados con el desarrollo sostenible; y, por último, el entendimiento con los 'Millennials' (nacidos entre 1980 y 1995), la generación que ha sabido coger el testigo del cambio que anticipó la Generación X.

Adaptación

Mimetizarse con el entorno, ser uno más desde el primer día es la clave de la adaptación, una cualidad imprescindible para sobrevivir en un contexto laboral en el que lo de ayer es historia y el futuro se impone casi como el presente.

miércoles, agosto 16, 2017

Los rasgos que caracterizan a una persona con alta inteligencia emocional


La inteligencia emocional cada vez se valora más en el ambiente laboral. Se trata de un conjunto de rasgos personales que te diferenciarán del resto. Y tú, ¿tienes alta inteligencia emocional?

Tradicionalmente eran considerados más inteligentes aquellos individuos con mayor coeficiente intelectual; no obstante, el paso de los años ha revelado otro tipo de inteligencia más ligado al comportamiento social.

Se trata de lo denominado inteligencia emocional, una cualidad calificada como intangible pese a su elevada relevancia.

Aquellos con mayor inteligencia emocional están capacitados para gestionar las emociones propias y ajenas. Influye en la manera en la que nos comportamos y nos enfrentamos a retos en sociedad; así, también afecta a nuestra capacidad de decisión y de lograr resultados positivos.

Elon Musk da una lección de inteligencia emocional el trabajo

En un artículo publicado en el Huffpost, Travis Bradberry, coautor de ‘Emotional Intelligence 2.0’, reveló los rasgos propios de una persona con alta inteligencia emocional:
  • Clasificas mejor tus emociones: Al parecer tan sólo un 36% de las personas saben interpretar e identificar correctamente sus emociones. Carecer de esta habilidad provoca que las decisiones se tomen irracionalmente en base a una emoción identificada equívocamente. Por ejemplo, algunos individuos con menos inteligencia emocional tal vez describan su sentimiento como “malo”, mientras que otros serán más específicos empleando términos como “nervioso”, “frustrado” o “irritable”.
  • Sientes curiosidad por las personas: La curiosidad puede equivaler en muchas ocasiones a la empatía, una de las principales claves para tener alta inteligencia emocional. Cuanto más te preocupes por las personas y su situación, más curiosidad sentirás.
  • Aceptas los cambios positivamente: Saber adaptarse a los cambios es clave para tener inteligencia emocional. Las personas más inteligentes emocionalmente saben que el miedo a cambiar sólo les frenará, y se enfrentan al mismo eficazmente.
  • Sabes cuáles son tus fortalezas y debilidades: Conocer bien tus puntos fuertes, así como los más débiles, significa que eres una persona con inteligencia emocional. Así, es importante también que identifiques qué ambiente y situación favorece tu desempeño.
  • No te ofendes fácilmente: Sabes quién y cómo eres, así que es difícil ofenderte. Tomarse las cosas con humor suele ser clave en una persona con inteligencia emocional.
  • Eres muy intuitivo: Sabes interpretar a las personas, entender cómo son y las circunstancias por las que están pasando.
  • Sabes cómo decir que ‘no’: Las personas con inteligencia emocional suelen caracterizarse por ser racionales e identificar su límite. Saber decir que ‘no’ es síntoma de autocontrol y organización, ya que de lo contrario posiblemente te sometas con mayor frecuencia a situaciones estresantes.
  • Menos cafeína, más dormir: La cafeína provoca que estés más nervioso, permitiendo que tus emociones dominen tu comportamiento. Las personas con inteligencia emocional tienden a evitar las bebidas con alta dosis de cafeína y en cambio se aseguran de dormir y descansar bien.
  • No te atascas en tus errores: Si tienes inteligencia emocional probablemente tengas mayor capacidad para aceptar tus fallos. Esto no implica que te olvides de ellos por completo, más bien aprendes de los mismos y los tienes en mente para no repetirlos en el futuro; pero el fracaso no te frena, más bien te motiva a ser mejor. Así, tampoco buscas la perfección, sino te centras en lo que has logrado y lo que conseguirás más adelante.
  • Dar sin recibir a cambio: Pensar en el resto sin esperar nada a cambio es un rasgo muy característico de las personas con inteligencia emocional.
  • Sabes tratar con las personas tóxicas: Obviar una actitud negativa es muy complejo, pero se trata de una característica fundamental en una persona con inteligencia emocional. Generalmente suelen identificar sus propias emociones y no dejar que las de la otra persona influyan negativamente en ellas. Así, intentan ponerse en su lugar para entender y manejar la situación mejor. Si tienes dificultades con este aspecto descubre cuáles son las claves para lidiar con tu compañero que no sabe trabajar en equipo y adopta técnicas para calmar discusiones en el trabajo.
  • Aprecias lo que tienes: Ser agradecido por lo que tienes mejora tu humor notablemente, un rasgo propio de las personas con inteligencia emocional. Así, suelen evitar detenerse en los pensamientos negativos, ya que cuanto más importancia les das, más poder tendrán.
  • No permites que nadie disminuya tu felicidad: Si te sientes satisfecho con tu labor, las opiniones negativas del resto no te influirán tanto. Tiendes a no compararte con los demás y sabes cómo tomarte una crítica constructiva.
Christiane Drummond

martes, agosto 15, 2017

¿Y si conseguir los mejores trabajos dependiera de un robot?

Dreamstime

Los algoritmos, que reducen los prejuicios en la contratación, ayudan a identificar al candidato ideal gracias a sus datos. En todo caso, la parte humana sigue siendo esencial en el proceso de selección.

Francesca Kelsall buscó una habitación tranquila en el campus de su universidad, comprobó el nivel de luz y de ruido, y cerró la puerta. Se registró en la página de contratación de InterContinental Hotels Group (IHG), se sentó delante de una mesa y comenzó a hablarle a la cámara.

Kelsall trató de que no pareciese ensayado, pues sabía que un ordenador analizaría cada palabra, expresión y gesto. La estudiante del master en hostelería de lujo de la University of West London es uno de los 20 aspirantes que formarán parte del programa para graduados de IHG en Europa. Kelsall también realizó una prueba cognitiva y de personalidad como parte de un experimento para determinar si un algoritmo puede predecir mejor que un humano qué candidato será un buen empleado.

Diseñar un patrón

La start up británica Cognises desarrolló la tecnología de predicción que IHG utiliza como un filtro para controlar sus métodos de selección habituales. Gil Mulders, responsable del aprendizaje en IHG Europa, se interesó por Cognisess después de percatarse de que los candidatos que realizaban una primera entrevista perfecta en ocasiones se venían abajo cuando les volvían a entrevistar otros directivos.

Los algoritmos deben contar con una gran cantidad 
de información para no caer en prejuicios

Para desarrollar un patrón de las características que buscan, IHG ha trazado un perfil de sus mejores directivos jóvenes, que han realizado las mismas pruebas que Kelsall. "Lo que esperamos es que los becarios que hayan trabajado mejor al finalizar el programa sean aquellos que sacaron la puntuación más alta en las pruebas de Cognisess", declara Mulder. La compañía obtendrá los resultados el año que viene. Según un estudio de 2015 que supervisó el Instituto Oficial de Personal y Desarrollo, existen pruebas de que los humanos contratan basándose en su propia imagen, incluso prefieren a los que comparten sus aficiones.

La compañía también utiliza la visión artificial, que extrae datos de las imágenes, para analizar varios elementos de los vídeos, incluidas las expresiones faciales más rápidas. En Cognisess sostienen que su programa puede detectar las emociones básicas y determinar cuándo las palabras de un candidato se contradicen con lo que siente.

La visión artificial extrae datos de las imágenes
para detectar emociones básicas

"No es una ciencia exacta", afirma el fundador de Cognisess Chris Butt, aunque añade que tampoco lo son los "juicios precipitados" de los humanos. Sin embargo, al contrario que los humanos, los algoritmos no se cansan: una investigación de 2011 concluyó que los jueces son más represivos según va transcurriendo el día. Esto no significa que la inteligencia artificial sea imparcial; los estudios demuestran que las máquinas pueden asumir los prejuicios. Noelia Jiménez Martínez, asesora de la empresa que analiza datos científicos Pivigo, sostiene que "un algoritmo puede captar información que se asocia solamente a los hombres o a las mujeres, como practicar un deporte determinado. Esto es suficiente para establecer un prejuicio en la contratación".

No obstante, las organizaciones pueden pecar de una parcialidad que es difícil de eliminar. Si una empresa siempre ha tendido a seleccionar a personas extrovertidas, un algoritmo poco sofisticado recomendará a candidatos extrovertidos.

Jean Martin, responsable de la búsqueda de talentos en Gartner, declara: "Si se aplica correctamente, los algoritmos pueden reducir los prejuicios en la contratación. La clave está en contar con un gran número de datos, pero no sólo de aquellos que se han prejuzgado desde el principio".

En los dilemas relacionados con el puesto, las evaluaciones de conocimientos básicos podrían ser una solución para descartar a aquellas personas que superan las entrevistas, pero que no encajan en el empleo. En la preselección de graduados que realiza la compañía energética BP, a los candidatos se les plantean varias situaciones de trabajo para analizar sus decisiones.

No obstante, Suzy Style, responsable en BP de la contratación de graduados británicos, prevé que algún día los escenarios que se plantean en las evaluaciones online se cambiarán por algo que se parezca más a las pruebas de trabajo. "En el futuro, es posible que podamos crear una experiencia de inmersión parecida a la realidad virtual en la que el candidato podría encontrarse en una plataforma petrolera".

¿Los encargados de la contratación se quedarán sin empleo en la era de las máquinas? Si las predicciones de Cognisess sobre el rendimiento de los candidatos resultan certeras, Mulders tiene intención de ampliar este proyecto a la contratación de ejecutivos. Sin embargo, Mulders opina que hay aspectos de las personas -como la simpatía y la amabilidad- que los algoritmos no pueden apreciar.

El peligro de creer en las máquinas

Sarah O'Connor. Financial Times: Los robots pueden seleccionar a cientos de candidatos de una forma mucho más eficiente y objetiva que los humanos. El año pasado, el investigador Colin Lee analizó 441.769 solicitudes de trabajo y creó un modelo que pudo predecir con un 80% de exactitud a qué candidatos se les realizó una entrevista. No obstante, estos modelos adoptan cualquier prejuicio humano. En cualquier caso, aunque se supriman datos como la edad o el sexo en los currículos, los algoritmos pueden cometer alguna discriminación. En su estudio, los académicos Solon Barocas y Andrew Selbst ponen como ejemplo a una empresa que busque candidatos que permanezcan en sus puestos a largo plazo. En este caso, el algoritmo descartaría a las mujeres porque posiblemente tendrían que abandonar su empleo por la maternidad. En Estados Unidos, la doctrina de la "repercusión dispar" prohíbe a la mayoría de las prácticas laborales que perjudican a las "clases protegidas". Sin embargo, las empresas pueden defenderse si demuestran que la discriminación se realiza siguiendo un modelo de negocio. De momento, las empresas que quieran utilizar los algoritmos para tener una plantilla más diversa tendrán que utilizar los datos de forma más creativa.

lunes, agosto 14, 2017

La supremacía de los robots, ¿alivio o amenaza para el trabajo?

Cada vez más personas adhieren a la idea de que el trabajo remunerado no será para todos; así, se considera necesario pensar en estrategias para los tiempos que vienen.

En poco tiempo más, habrá algún solitario que se despertará a la mañana, con el café con leche esperándolo humeante y las tostadas endulzadas, todo listo para desayunar. Tendrá que sufrir el incordio de vestirse manualmente, pero este detalle se solucionará muy pronto. Mientras, rozará con las yemas de los dedos el cristal de su equipo, ordenando un taxi que pasará a buscarlo, de acuerdo con las coordenadas conocidas por el servicio. Saldrá a la puerta y el vehículo estará esperándolo, sin conductor.

Subirá solo y verá pasar las calles y avenidas con indiferencia. En una ráfaga de nostalgia, recordará aquellas conversaciones efímeras con el conductor, sobre fútbol, política y otras cosas de la vida. Por un instante, muy breve, apenas un par de segundos, se preguntará sobre qué será de la vida de aquellos taxistas. Pero siguió viaje. No podía saberlo. El viaje sería largo, más de quince minutos y no tenía apuro, porque tampoco tenía nada importante que hacer.

Un estudio realizado en las Universidades de Yale y Oxford preguntó a 352 científicos cuándo harán las máquinas nuestras tareas mejor que nosotros, los humanos. La mayoría, aunque con algunas diferencias, ubicaron el acontecimiento en la década de 2040. Es decir, nuestros bisnietos seguirán buscando trabajo, pero muchos quedarán en el camino, literalmente: los camiones serán conducidos con mayor eficiencia en 2027. También los taxis, claro está.

Las máquinas podrán traducir idiomas mejor que los humanos en 2024 y las tiendas podrán ser atendidas por equipos confiables en 2031. Todo ello lo describe Javier Salas en el diario El País de España.

Tampoco se salvan los creativos. Google está creando voces humanas, partituras exitosas, cuadros, ganan al póquer y hasta redactarán best sellers. En 2053 la cirugía podría quedar a cargo de robots. Los médicos o muchas de sus especialidades podrán caer en desuso. Todo este cuadro genera polémica. Es probable que no se trate de una sola inteligencia artificial, sino de muchas de distinto tipo.

La Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos hizo un trabajo sobre el impacto de las nuevas tecnologías, donde concluyen que "los políticos están volando a ciegas en este aspecto". No hay datos suficientes para aventurar medidas, pero ya se sabe que los políticos de todo el mundo tienen una mirada cortoplacista. Mantienen "la ñata contra el vidrio", cómo definiría Discépolo, sólo que se trata de un vidrio esmerilado.

Porque habría que plantearse, ya mismo, el propio concepto de trabajo que hasta ahora está soldado a la palabra "dignidad". Es decir, que quien trabaja es digno, y el que no consigue trabajo pasa a la categoría de indigno, aunque no logre dónde ejercer alguna actividad. En esta modesta tecnología que gozamos hoy, el crecimiento es exponencial y dejará mucha gente afuera. Serán los excluidos por la robótica y otros medios técnicos que los hará prescindibles.

¿Habrán de sufrir nuestros nietos o bisnietos hambrunas como las que azotaron la Edad Media, aunque por otros motivos? Hay una Institución, el Eurobarómetro, que realizó una encuesta con los siguientes resultados: el 60% tiene una visión positiva de los robots y la inteligencia artificial, pero el 74% está convencido de que estos mismos harán desaparecer muchos más puestos de trabajo de los que pueden ser creados.

Los robots, según afirma la investigadora Katja Grace, no nos jubilarán a todos en un breve plazo, pero el camino está marcado. ¿A quién le interesan estas cuestiones? La gran mayoría de los bisnietos no ha nacido todavía.

domingo, agosto 13, 2017

El Liderazgo Definitivo. Las Competencias Básicas de un Líder

Brigette Tasha Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, que estamos comentando, plantea que la integridad es uno de los atributos clave de un buen líder. Las investigaciones sobre liderazgo han mostrado de forma consistente que la integridad es uno de los rasgos de carácter más importantes en un líder respetado. La autora la define como la adherencia a principios morales y éticos y a la honestidad. Se caracteriza por alinear los valores y creencias de la persona con sus palabras y actos. Conlleva el compromiso profundo con hacer lo correcto por las razones correctas. Abraham Lincoln, el presidente estadounidense más reconocido por su integridad decía: “El gran liderazgo es un producto de un gran carácter y por esta razón el carácter es importante”.

Las decisiones y elecciones que hacemos “a puerta cerrada” cuando nadie nos ve definen las bases de nuestro carácter. Nuestro compás moral debe ser capaz de distinguir lo que es correcto de lo que no lo es. Zig Ziglar mantiene que: “Con integridad no tenemos nada que temer ya que no tenemos nada que ocultar. Con integridad haremos lo correcto por lo que no tendremos ningún sentimiento de culpa”. Los líderes en la actualidad tienen que vivir en una casa de cristal y por tanto ser transparentes y responsables por todo lo que hacen y dicen, por lo que las honestidad y la integridad se han convertido en cualidades esenciales para su supervivencia.


Los líderes con integridad inspiran confianza a los demás. En el mundo de las organizaciones es una necesidad ya que nuestra habilidad para influenciar no se basa exclusivamente en la inteligencia o en nuestras capacidades sino que se basa en la confianza y esta requiere integridad, que es el fundamento de la influencia verdadera y duradera.

Existen dos componentes críticos para la integridad:

a).- La adherencia a principios éticos. No consiste solo en el cumplimiento de una ley o regla sino que implica el comprender la razón por la que existe.

b).- La búsqueda de un estándar establecido. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores, pero aquellos que actúan con integridad los reconocen e intentan avanzar para realizar lo correcto.

Una investigación realizada por “The Institute of Leadership and Management” mostró que aunque el 83% de los directivos decían que sus organizaciones tenían definidos sus valores, sólo en el 38% de los casos consideraban que se encontraban alineados con ellos y hasta un 63% de los encuestados creían que en alguna ocasión se les había pedido actuar en contra de ellos. Nuestra visión y nuestros valores deben trabajar al unísono. El problema con la integridad surge cuando nos preguntamos “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero?” en lugar de “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero y ser la persona que quiero ser? La persona que queremos ser es más importante que las cosas que creemos que queremos conseguir.

Integridad significa:

1.- Liderar con el ejemplo. No podemos establecer políticas que los profesionales deben seguir y no actuar conforme a ellas nosotros.

2.- Defender lo que es correcto.

3.- Mantener nuestra palabra. Respetar nuestras promesas y estar cuando los demás nos necesiten.

4.- Preocuparnos por el bien común.

5.-Ser honestos cuando nadie nos mira.

6.- Hacer lo que es correcto aunque no sea popular.

7.- Mantener la lealtad ante la tentación o dificultades.

8.- No comprometernos con algún principio que no consideremos correcto aunque nos lo pidan.

9.- Tomar decisiones justas.

10.- Comunicar con honestidad y sinceridad.

11.- Reconocer a los profesionales cuándo y dónde sea  necesario.

12.- Mantener consistencia entre nuestras palabras y acciones.

13.- Tratar a todos con respeto.

Actuar con integridad como líder significa que en muchas ocasiones no vamos a ser muy queridos porque hacer lo correcto no es siempre lo más popular. La integridad supone actuar de forma consistente de acuerdo a unos principios independientemente de quién nos esté viendo. La consistencia es un factor importante en el marco de la integridad. Las personas necesitan consistencia para saber dónde se encuentran y qué pueden esperar, quieren un líder que practique lo que predica y que mantiene sus promesas.

La integridad se va construyendo con el tiempo, no de un día para otro. Comienza con un acto pequeño y se va desarrollando a partir de él creando una reputación de confianza y honestidad. Si somos deshonestos en los asuntos pequeños es muy probable que también lo seamos en los grandes, ya que empieza como una pequeña bola de nieve y sin darnos cuenta se convierte en una avalancha.

Si lideramos durante mucho tiempo nos enfrentaremos a diversos dilemas morales, pero la integridad debe estar siempre presente en nuestra mente. La honestidad genera confianza y fortalece nuestro carácter. La deshonestidad puede ser estresante y necesita ser mantenida. Si no tenemos nada que ocultar estamos en paz porque no tenemos que vivir una doble vida o contar historias falsas. No tenemos que olvidar que el carácter se construye a lo largo del tiempo y en los pequeños momentos. Las aparentemente triviales decisiones que tomamos cuando nadie nos observa van a marcar nuestro carácter.

COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER

La autora concluye que para que un liderazgo sea eficaz y tenga garantías de éxito debe contar con un líder que posea una serie de cualidades y competencias, entre las que destaca:

1.- Autenticidad. Como ya hemos visto en una entrada anterior es fundamental a la hora de dirigir pues ayuda a generar confianza lo que fomenta el apoyo de los colaboradores y el incremento del desempeño de los equipos.

2.- Coraje. Un líder debe ser valiente y tomar decisiones, enfrentarse a los retos, buscar feedback, ser responsable de los resultados y exigir que sus profesionales también lo sean. Los colaboradores quieren líderes con decisión, que interpreten las situaciones de forma racional y con inteligencia emocional, que irradien seguridad y que sean capaces de arriesgarse.

3.- Capacidad de comunicación y escucha activa. El liderazgo se apoya en la influencia por lo que el poseer buenas habilidades de comunicación resulta esencial. Siempre hay que mantener al equipo informado de forma abierta y honesta, así como escuchar con la intención de comprender, teniendo en cuenta que la comunicación es un proceso de dos direcciones en el que nos tenemos que asegurar que hemos sido entendidos y que aceptamos el feedback. En este sentido la autora recomienda:

a).- Preparar el medio de comunicación, teniendo claro cuál es su objetivo y lo que realmente queremos transmitir.

b).- Decidir el canal de comunicación que vamos a emplear teniendo en cuenta las preferencias de nuestro interlocutor.

c).- Procurar transmitir el mensaje confirmando que el receptor lo entiende.

d).- Recibir feedback sobre el mismo, manteniendo una mente abierta.

e).-  Evaluar la eficacia de la comunicación, analizando si han existido barreras para que nuestro mensaje llegue claramente a los receptores.

f).- Adoptar medidas correctoras si lo estimamos apropiado.

4.- Determinación. Es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como iniciativa, persistencia y empuje. En el caso de los líderes implica que éstos creen sus causas y estén decididos a que salgan adelante. Requiere la capacidad de no rendirse  a pesar de los obstáculos que se puedan ir presentando, por lo que el compromiso es fundamental, así como la paciencia y la persistencia para alcanzar los objetivos marcados.

5.- Inteligencia emocional. Incluye, entre otras, las siguientes habilidades: la capacidad de entender nuestra respuesta emocional ante las situaciones y ante los sentimientos y emociones de los demás, la habilidad de autogestionarnos y automotivarnos, la capacidad de empatía y las habilidades para expresar nuestras emociones y para comunicarlas eficazmente.

6.- Flexibilidad. Ésta promueve la creatividad y facilita la mejora. Las organizaciones atraviesan diversos ciclos en su evolución y los líderes flexibles se encuentran mejor preparados para efectuar las transiciones de los equipos a través de los cambios.

7.- Gratitud. Liderando con una actitud de agradecimiento permite apreciar las pequeñas contribuciones y reconocerlas.

8.- Humildad. Los verdaderos líderes se caracterizan por preferir servir a ser servidos y utilizan su poder para ayudar al desarrollo de los demás.

9.- Inspiración. El líder inspirador es capaz de crear un sentimiento de dirección y de propósito en sus profesionales para lograr alcanzar las metas fijadas imprimiendo esperanza y optimismo en la organización.

10.- Sentido del humor. Una buena actitud atrae a las personas. Los profesionales prefieren  tener líderes que muestran que tienen un gran sentido del humor porque entre otras cosas minimiza las diferencias de estatus que existen y promueve la interacción. Los líderes que utilizan el humor hacen que los que les rodean se sientan más cómodos en su presencia.

11.- Conocimiento. Los líderes deben mostrar competencia y tener un amplio conocimiento sobre el sector en el que se mueve para poder tomar buenas e informadas decisiones. Deben tener una actitud de aprendizaje continuo para sobrevivir a los competidores y para gestionar el cambio.

12.- Generosidad. El líder debe sentir un genuino interés por el equipo que incluye el respeto y apreciación de cada uno de sus integrantes.

13.- Integridad, sentido de responsabilidad  y nobleza, como hemos analizado al comienzo de la entrada.

14.- Responsabilidad social. Los grandes líderes no solo se centran en su organización y en sus profesionales sino en la sociedad en su conjunto y se preocupan por hacer una contribución significativa.

15.- Visión. Los mejores líderes son capaces de crear una visión que proyecte optimismo y que inspire a los demás a trabajar para alcanzarla. Infunden pasión y energía a su trabajo y en el de aquellos a los que lideran.

16.- Capacidad para unir. Los grandes líderes construyen grandes equipos. Trabajan para unir y no para dividir y construir puentes es uno de sus principales objetivos. Se esfuerzan por conocer a sus colaboradores y en averiguar que les mueve y cuáles son sus valores para ayudarles a que puedan dar lo mejor de sí mismos.

17.- Sabiduría. Es fundamental para el liderazgo ya que es la aplicación eficaz del conocimiento. Es discernimiento, discreción, entendimiento y visión.

18.- Entusiasmo. Es uno de los más poderosos motores para lograr el éxito. No se puede conseguir nada grande sin entusiasmo que nos va a dar la energía necesaria para seguir siempre adelante. Los líderes se centran en las oportunidades y no en los problemas, no se sientan y esperan pasivamente a que las cosas ocurran o a que alguien actúe. Actúan mientras los demás esperan y son capaces de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.

sábado, agosto 12, 2017

Cómo afrontar una conversación difícil

¿Qué es una conversación difícil? Creo que una respuesta genérica válida sería “aquella que no nos apetece tener”.

Lo digo de antemano para que, si alguien tenía alguna duda, quede claro que la dificultad no estriba necesariamente en el tema a tratar, ni la persona con la que conversar, ni en ningún aspecto exterior a nosotros.

La batalla más importante que tenemos que ganar para poder mantener una conversación difícil se libra en nuestro interior.


El temor a la reacción de nuestro interlocutor o nuestro propio orgullo son los elementos que más dificultan esa conversación que sabemos que debemos tener, pero no terminamos de afrontar.

Podemos hacer caso a esos miedos (¡no!) o podemos entenderlos como una señal que nos indica que tenemos que prepararnos bien para tener esa conversación (sí)

¿Qué debemos saber para afrontarlas?

  • No hay que dejar pasar el tiempo. A medida que dejamos pasar el tiempo se incrementa nuestra sensación de pereza y nos resulta más fácil alimentar nuestras excusas para no mantenerla. El tiempo es un factor crucial puesto que dota de sentido nuestras palabras. Cuando obligas a alguien a recurrir a la memoria a largo plazo concedes libertad a su cerebro para rellenar los huecos que tenga con la versión que mejor le convenga. Si estás pensando que debes tener una conversación, no la demores, afróntala en cuanto la hayas preparado… y prepárala pronto.
  • Toda conversación importante requiere una preparación. Lo de hablar con el corazón es muy bonito, pero a veces ordenar un poco nuestro argumentario viene bien. ¿Cuál es el objetivo de la conversación? ¿Qué ideas queremos trasmitir a nuestro interlocutor? Si somos capaces de escribirlas en un papel, como las chuletas antes de un examen, nos ayudará a asentar el mensaje en nuestra cabeza. Si no eres capaz de expresar las cosas claras… ¿qué puedes esperar de tu interlocutor?
  • Debemos centrarnos en hechos no en juicios: Los juicios nos bombardean todo el rato dentro de nuestra cabeza, es difícil desprenderse de ellos, pero absolutamente necesario. Remítete a los hechos no a la película que tu mente ha elaborado a partir de ellos. Sigue la norma del SCI (Situación, Comportamiento, Impacto) para describir lo que te preocupe. No centres la conversación alrededor de la persona sino de las acciones que ha cometido.
  • Tenemos que ser asertivos: Puedes manifestar tus opiniones, cómo no, pero hazlo de manera asertiva. Comunícalas junto a tus sentimientos, dales el carácter de percepción, no de verdad absoluta. Intenta que el interlocutor se ponga en tus zapatos, si lo consigues tendrás mucho ganado.
  • No hace falta competir: Ni las discusiones, ni mucho menos las conversaciones se pierden o se ganan. Trabaja en pro de tus objetivos y no de darle satisfacción a tu ego. Las relaciones se gestionan como carreras de fondo, y es mucho mejor entrar en la meta de la mano.
  • Debemos ser honestos: He estado a punto de no añadir este punto porque me parece obvio. No puedes tratar de resolver un conflicto o gestionar una situación ampulosa desde la falta de honestidad. A corto o a largo plazo tu interlocutor descubrirá las grietas de tu discurso y por ellas se irá la poca o mucha confianza que tenga en ti. Ojo con eso.

Apóyate en estos consejos y vence los miedos que tienes en el interior. Una conversación difícil en muchas ocasiones es la única manera de operar sobre un tema que, si no se trata, corre el riesgo de gangrenarse y generar males mayores. No quiere decir que sea la panacea, pero, en el peor escenario, si el resultado va a ser la amputación, mejor saberlo cuanto antes, ¿no? Así que no te apoyes en la pereza o las excusas, no hay razones para no tenerla. Por muy difícil que te resulte, conversa.

viernes, agosto 11, 2017

Las habilidades más valoradas y requeridas por las empresas

LinkedIn, una de las principales redes profesionales virtuales vinculadas al mundo del empleo, ha sacado a la luz un ranking en el que aparecen las competencias más demandadas por las empresas a lo largo del 2016. Este estudio se basa en las ofertas de trabajo y búsquedas que se realizan por ese medio.

En la lista para este año, destacan sobre todo las habilidades vinculadas con la transformación digital y el análisis de la información a través del uso de las nuevas tecnologías. Estas competencias son transversales y se han posicionado como básicas para cualquier industria que quiera seguir siendo competitiva.

Las preguntas que surgen entonces son: ¿cuáles son esas competencias asociadas a la transformación digital? ¿Es posible adquirirlas? ¿Cómo se desarrollan?

Existe hoy un consenso en el mundo organizacional sobre la clasificación de las competencias en dos grandes ámbitos; las competencias específicas o técnicas y las funcionales. Las primeras son aquellas que se requieren para llevar a cabo en forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto determinado. Las funcionales incluyen a las habilidades necesarias para desempeñarse exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio dentro de una organización y están asociadas a la gestión.

Sin embargo, en el contexto de la transformación digital, esta clasificación de las competencias parece, al menos, insuficiente. La distinción entre especialistas y funcionales no responde a los requerimientos del mercado laboral asociado al conocimiento. La versatilidad y la curiosidad son las llaves para abrir las puertas a la transformación que proponen las nuevas tecnologías.

Los cambios en el mercado de trabajo y la creciente sustitución del trabajo manual por herramientas tecnológicas han aumentado la necesidad de que cada vez sean más las personas que tengan estas habilidades.

Las organizaciones requieren crecientemente de perfiles
que se destaquen por su creatividad, innovación y colaboración.

Los trabajos especializados están cada vez más centrados en la resolución de problemas no estructurados y en el análisis eficaz de la información.

No obstante, la búsqueda de captar saberes asociados al uso de la tecnología es una condición necesaria pero no suficiente incluso para las personas más calificadas. Se requieren otros comportamientos sin los cuales se hace muy arduo enfrentar el desafío de la transformación.

Resulta complicado el funcionamiento de una organización que incorpora nuevas tecnologías cuando esto se hace sin diseñar planes para trabajar en los procesos de adecuación de lo existente con lo nuevo. La tensión entre esos modelos es inexorable. Esta situación incluye inevitablemente a las personas que trabajan en esa organización

Ahora bien, ¿cómo se trabaja en el desarrollo de las competencias requeridas en la era digital? El desarrollo de competencias en el contexto de transformación digital implica que las personas sean capaces no sólo de adueñarse de su destino profesional, sino también de trabajar para identificar cuáles son las competencias requeridas en cada instancia, para poner en juego todas sus habilidades de aprender y descubrir. Esa es la clave del éxito.

Cecilia Pedró e Ileana Freire - Docentes del Departamento de Economía y Des. Profesional, ITBA

jueves, agosto 10, 2017

7 hábitos de un buen líder

¿Cuál es la clave de la motivación? ¿Qué mantiene comprometida a una plantilla de trabajo? La experiencia que vive un empleado, en cualquiera de sus ciclos de vida laboral, dentro de su empresa es la clave que determina su compromiso con la misma, especialmente en todo lo vinculado con las relaciones humanas y, más concretamente, con los jefes. El comportamiento y actitud de los líderes será fundamental para la fidelización de los trabajadores.

Hace casi un mes, Equipos&Talento organizaba el Talent Day 2017, un encuentro destinado a dar las claves del futuro del trabajo que reunió este año a 750 asistentes y que fue trending topic en Twitter.

En muchas de las 10 mesas redondas que se celebraron en el Museo Reina Sofía de Madrid, los directivos y CEOs de grandes compañías como LG, Sodexo, CLH y Altadis, así como los responsables de RRHH, cultura y talento de otras como Gas Natural Fenosa, Coca Cola, Seur, Liberty Seguros y NH Hotels coincidieron en destacar el papel fundamental que tienen los líderes a la hora de no sólo atraer y retener el nuevo talento, sino de motivar a los empleados de siempre, de gestionar la diversidad generacional de las plantillas y convertir a los trabajadores en embajadores de marca, atrayendo así nuevos potenciales clientes.

Pero ¿qué cosas incrementa ese compromiso con la empresa? ¿Cuáles son las palancas que usan los mejores líderes? Business Insider las ha identificado en un artículo:
  1. Que los empleados se sientan valorados. Un buen líder implica a los trabajadores en las decisiones que toma la compañía o al menos “toma la temperatura” a sus opiniones en referencia a posibles cambios dentro del entorno del trabajo. De hecho, según la opinión de José Carrón, responsable de bienestar de Liberty Seguros y uno de los participantes en el Talent Day de este año, dentro del Employee Experience, uno de los factores que determina cómo es la relación del empleado con su empresa está en cómo el trabajador se relaciona son su jefe. Por ello, recomienda, hacerles sentir que todo viene “apoyado, inspirado y promocionado desde la dirección”.
  2. Recompensar el buen trabajo. La fidelización de un trabajador pasa por saber no sólo valorar un buen trabajo, sino recompensar un buen resultado. En este sentido, se refuerza la idea de que el esfuerzo está siendo apreciado por la compañía, al tiempo que se impulsa factores como la creatividad, la innovación, la confianza en los equipos y la productividad de los mismos.
  3. Apoyo a la formación. Un buen líder debe saber entender cuáles son los puntos a potenciar dentro de cada individuo y eso pasa por derivarle aquella tarea que puede resultar motivante y de la que mayores resultados pueda obtener. En este sentido, hay que “tomar el pulso” a cada empleado y marcar retos para ver cómo se solventan.
  4. Consideración y empatía. No sólo hay que recompensar a aquellos que han logrado un buen resultado, sino también aquellos que han fracasado intentándolo. Se trata de comprender todo el proceso por el que se pasa durante la realización de una tarea y proyecto, pues supone un refuerzo a su formación –mientras se aprende de los errores- y del aprendizaje de la empresa sobre qué caminos no hay que seguir. Así, se evita la frustración que puede generar ese fracaso en los equipos de trabajo.
  5. Reforzar el sentimiento de equipo. Cuando se es responsable de un área es importante transmitir que, pese a ser jefe, se forma parte de un grupo de personas trabajando para conseguir un mismo fin. Alabar el trabajo de otros crea “equipo” y revierte en un buen ambiente laboral, positivo, ameno y colaborativo.
  6. Confianza para delegar tareas. Cuando un jefe delega una tarea o un proyecto a su empleado, suelta las riendas del mismo, sin llegar a abandonar al empleado cuando éste necesite recursos, herramientas u otro tipo de apoyo.
  7. Alentar la toma de riesgos. Fracasar, como decíamos anteriormente es una consecuencia clara de “haberlo intentado” y es la única forma de hacer avanzar el negocio con nuevas ideas. Por ello, hay que alentar a que los empleados tomen riesgos, apostando por nuevas ideas que sean, quizás, contrarias a algunos de los objetivos que se había marcado la empresa. No obstante, es cierto que esto puede ser más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando se trata de invertir dinero real en una iniciativa que no se ha demostrado que sea realizable. Sin embargo, el fomento de la toma de riesgos puede ser una de las maneras más eficaces de demostrar que un empleado es valorado. 
Fuente: Equipos y Talento

miércoles, agosto 09, 2017

Estrategias posveraniegas para lidiar con un mal jefe

Dreamstime

Aún ausente, su jefe (si es del tipo tóxico) habrá sido protagonista de las charlas con los amigos este verano. Y a menos que decida irse de la compañía, cuando regrese necesitará nuevas armas para resistir.

Si usted está entre los profesionales que forman parte de esa tribu numerosa de oficina, caracterizada por el deseo de marcharse, pero no de su empresa ni de su trabajo, sino de su jefe... Y si además de mentarlo y lamentarse durante las vacaciones no le queda más remedio que aguantar a la vuelta del verano, aquí encontrará algunos consejos que le harán sentirse comprendido y que le servirán para practicar la resistencia y la resiliencia con quien le manda. No está solo. Como usted, otros muchos regresarán a un trabajo con un jefe que no es perfecto... ¿Pero es que eso existe?

Lo más lógico es que si vive diariamente una relación profesional tóxica con un superior que le perjudica, terminará yéndose de la compañía. Si no lo hace, su talento queda desaprovechado.

Pero si decide quedarse, tendrá que analizar qué gana y qué pierde con un mal jefe (sí, hay aspectos positivos aunque no pueda creerlo); y qué le lleva a aguantarlo.

Según sean los argumentos caben diferentes estrategias:

Resistir, sin más...

La paciencia para tolerar a un jefe que considera nefasto puede servirle fuera y dentro de su trabajo y de su empresa. También en su vida personal. Usted puede adquirir así la capacidad para manejar situaciones complicadas.

Una opción es fingir, resignarse y asumir la situación como si no pasara nada, sobreviviendo de la mejor manera posible mientras encuentra otro trabajo o cambia de puesto.

Puede asumir con calma esa situación, con la esperanza de que su jefe se vaya o usted deje de depender de él. Pero debe tener en cuenta que el grado de supervivencia y de permanencia de un mal jefe en su puesto puede ser muy alto. Son verdaderos especialistas en mantenerse.

También puede escapar, pero dentro de su propia compañía: busque contactos o padrinos para irse a otro departamento.

El enfrentamiento

La convivencia con un superior tóxico puede potenciar competencias como el propio riesgo de enfrentarse con ese mal jefe. Eso le lleva a no ser tan complaciente ni a conformarse con el hecho de estar simplemente en una empresa.

Si su jefe no está a la altura -de lo que usted necesita y espera- cabe la posibilidad de transmitirle de forma serena, correcta y firme aquello que usted cree que puede mejorar. Eso sí, tenga en cuenta que si después de hacerlo no hay cambios que le satisfagan, la opción es marcharse de la empresa.

Incluso con el peor mando, puede elegir
una estrategia proactiva para brillar cada vez más

Tenga cuidado si, tras el verano, ha decidido que es hora de despacharse a gusto con su jefe. Hablar con sinceridad total, diciéndole a quien nos manda lo que pensamos realmente, es un desahogo que podría resultar peligroso, sobre todo si éste se convierte en lo que se conoce como vómito tóxico.

Es recomendable que cualquier arranque de sinceridad o queja tenga que ver con la asertividad, que es la capacidad de sincerarse, pero buscando la forma, la manera y el lugar adecuado.

Si ha decidido ser totalmente sincero con su jefe, procure que aquello que argumente se base siempre en hechos, y que las quejas que plantea sean concretas, ya que el objetivo es que todo cambie. Evite los juicios o las interpretaciones, y deje muy claro cuáles son sus necesidades.

Pasar a la acción

Aunque el panorama a su vuelta le parezca desolador, pase a la acción. Puede decidirse por una estrategia de proactividad que abrume a ese mando acostumbrado a la mediocridad: tome la iniciativa y no espere a que le encargue algo. Sea proactivo y deje a otros el papel de críticos y cenizos permanentes. No se trata de convertirse en el chico para todo ni de dar la imagen de que es capaz de resolver cualquier tarea.

Quizá sea el momento de aprender a cuidar su autoestima: ante un mal jefe que trata de destruirla, usted puede hacer ver que vale más que ese papel que le hace representar.

Si decide pasar a la acción y basarse en los resultados no se venda por encima de sus posibilidades ni diga lo que no es realmente, porque se trata de de demostrarlo.

Argumente a su superior que es competente, en las grandes cuestiones y en los pequeños detalles. Aquí la calidad de su trabajo será su mayor garantía.

Añada a todo esto una demostración de que es usted muy bueno en cuestiones determinadas. Y aún mejor, que es competente en un área que su superior valora.

Aunque no lo crea, un mal jefe puede llevarle 
a desarrollar aspectos positivos en su carrera

Tenga en cuenta además que tener un mando mediocre, que no sabe, y que muchas veces ni siquiera está, puede dejarle hacer, se meterá muy poco en su día a día y en sus decisiones. Es otra oportunidad de pasar a la acción, de experimentar y de tener un grado de autonomía superior, en tareas y funciones que no están a su alcance.

Aprovechar la situación

Aunque parezca increíble, un mal jefe puede servir para desarrollar su carrera. Para empezar, con un superior que no brilla profesionalmente usted puede destacar. Incluso si se gana su confianza puede apoyarse en usted.

Un mando tóxico le ayudará a gestionar la adversidad y a mantener su equilibrio. También le mueve a buscar otras formas de relación, y sirve para mejorar en la gestión de lo transversal.

Lidiar con un mal jefe implica asimismo cultivar una especie de resiliencia de la que usted puede salir fortalecido. Es algo así como un entrenamiento muy duro que le lleva a salir fortalecido de una situación complicada.

El mando tóxico también puede volverle más creativo: si usted sabe que le pondrá las cosas siempre más difíciles, eso le hará aguzar el ingenio. Con un mando que tiende a buscar culpables en su equipo cuando las cosas le salen mal, usted debe asegurarse, si es necesario, de que tiene las pruebas para que no le acusen.

Además puede llevarle a descubrir sus fortalezas y debilidades y puede reafirmar sus valores ya que, si el que le manda actúa con valores desviados o antivalores es necesario que mantenga los propios.

Radiografía
  • Resulta muy básico, pero lo primero que debe hacer es tener claro qué es un mal jefe. Quizá usted esté frente a un narcisista, un ególatra, un inepto, o un superior que, a pesar de todo, consigue resultados, y por eso se mantiene.
  • Una característica del pésimo mando es que no le interesan las necesidades de sus empleados, ni sabe motivarlos.
  • Se rodea de aduladores. No hay meritocracia. Se recompensa el presentismo y la multitarea inútil.
  • El mal jefe no entiende lo que usted hace ni le conoce como profesional, por lo que no le interesa su desarrollo de carrera ni le tiene en cuenta para una promoción o un ascenso.
  • Es el tipo de mando que no cree en los propósitos y valores de la organización, y no es precisamente un ejemplo para confiar en la empresa. Los expertos coinciden en que el alineamiento de la misión y los valores entre líderes y empleados resulta determinante para el éxito de una organización... El mal jefe no es un modelo en esto.
  • Quizá quien le manda no ejerce ningún tipo de estímulo intelectual sobre usted. No le anima a ser creativo ni a "pensar fuera de la caja". La comunicación no fluye libremente y el diálogo no es auténtico. No hay confianza ni sinceridad. Usted básicamente no sabe lo que ocurre en su empresa ni lo que ésta o sus superiores esperan que haga y sea.
  • Un superior tóxico no crea un clima de exigencia positivo, y tampoco reconoce sus errores o limitaciones, ni evita los prontos. Le resulta difícil llevar con templanza los momentos de presión o carga de trabajo. Es incapaz de cambiar de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, e impone las suyas. Y no tolera que los demás se equivoquen. 
Tino Fernández