Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, junio 26, 2017

Un nuevo peligro se asoma: convertirnos en robots

Chips que se implantan en el cuerpo, apps que controlan todos los movimientos, hasta las reuniones entre compañeros de trabajo, y otras novedades que robotizan a humanos.

En la entrega de premios Martín Fierro hubo algunas frases que aparecieron con frecuencia entre los galardonados, reconociendo a sus superiores: "Gracias por la libertad que tuvimos para trabajar". Es significativo este agradecimiento emocionado que no se aplica solo a las tareas creativas. Debiera repetirse en todos los ámbitos laborales, de cualquier tipo. Sin embargo, las tendencias tecnológicas de hoy día -junio de 2017- parecen ir muy en sentido contrario, confirmando aquella avidez de control, en el que uno de sus más antiguos representantes es la tarjeta-reloj.

En una empresa belga, New Fusion, se inserta de forma voluntaria en la mano, entre el índice y el pulgar, un micro chip apenas más grande que un grano de arroz, para el ingreso del personal por las puertas de la compañía. El implante es sencillo. Es apenas un pinchazo. El objetivo explícito es la reiterada pérdida de tarjetas de identificación y el engorro de obtener un pase especial de reconocimiento. No se descarta, según el fundador de la empresa, Vincent Nys, que estos chips pueden utilizarse para los pasaportes, las tarjetas bancarias, incluir información o reemplazar, por ejemplo, a la tarjeta Sube.

En la conferencia anual de Microsoft para desarrolladores, se presentó a Build, un sistema operativo que permitirá realizar muchas cosas, algunas buenas, otras no tanto. Un señor enfermo del corazón emitirá señales de cansancio a la nube y una enfermera le procurará ayuda sin necesidad de solicitarla. Los sensores en una fábrica detectarán un derrame de líquido nocivo, y alertará a los servicios de limpieza. En un taller se ve a un empleado sin utilizar sus anteojos de seguridad, lo que implica una sanción inmediata de su supervisor.

Un artículo escrito por Mark Sullivan en "Fast Company", subraya el hecho de que Microsoft está actuando en dos escenarios: el seguimiento benevolente (el caso del paciente cardíaco) y la vigilancia (el obrero observado sin anteojos de seguridad). "En el trabajo del futuro los trabajadores estarán rodeados de todo tipo de cámaras, sensores y otros dispositivos de grabación y registro conectados a la Web".

¿Sabes esa sensación que tienes cuando estás parado delante de un semáforo y sabes que hay cámaras que están mirándote? Esa podría ser la realidad del trabajo las 24 horas del día los 7 días de la semana", describió el analista Ross Rubin en la conferencia. El CEO de Microsoft señaló, en el discurso de apertura, algo muy cierto y es la necesidad de hablar sobre cómo la tecnología puede ser usada para el mal. Como toda herramienta, podríamos agregar.

 Ya hay consecuencias. Myrna Arias trabajaba para una empresa de cambio en Miami y fue obligada a descargar una aplicación en su celular para detectar dónde estaba las 24 horas del día. Myrna la borró y fue despedida. Hay buscadores por GPS que informan si se reúnen varios puntos, lo que significa que se han detenido a hablar entre compañeros. Worksnaps es una aplicación que puede tomar repetidas capturas de pantalla de las computadoras de los empleados, contar los clics de su ratón y tomar imágenes de la webcam. BetterWorks utiliza una aplicación que se basa en las publicaciones de los empleados sobre sus supuestos objetivos de trabajo y en la periodicidad de los "me gusta" o de los ánimos hacia sus compañeros.

Cada vez más cerca de una realidad nunca imaginada, ni siquiera por la ciencia ficción en sus versiones más fantasiosas. En vez de ser invadidos por robots, convertirnos en robots.

domingo, junio 25, 2017

Tips para mejorar el feedback entre el jefe y los empleados


En una entrevista concedida a Forbes, Kim Scott, autora del libro “Radical Candor” y coach de CEOs en compañías como Dropbox, Qualtrics, Twitter y Silicon Valley da algunas de las claves que permite mejorar la comunicación entre un líder y sus empleados. Y es que contar con un feedback correcto, permite a las compañías asegurarse que la misión, valores, objetivos y fórmulas de trabajo están siendo comprendidos, aceptados y están generando compromiso en los trabajadores.

La comunicación es vital para las relaciones. Especialmente ahora que las nuevas tecnologías han alejado ese contacto, para convertirlo en una comunicación virtual vía e-mail, telefónica o por videoconferencia.

El mundo online ha traído muchas cosas buenas a los negocios. Ha permitido su expansión a otros países, así como ha generado un nuevo perfil de cliente (ahora usuario), de trabajador (más digital y desgeolocalizado) y de empresa (con nuevas áreas, funciones, necesidad y demandas).

Sin embargo, esta nueva era digital también ha derivado en un problema de incomunicación y, por tanto, en una pérdida de habilidades sociales, antes carentes de la relevancia que están cobrando hoy día. La empatía, la comunicación y el liderazgo son aptitudes que han empezado a subir puestos en el ranking de las más buscadas y, también, de las escasas.

Contar con líderes que sepan desarrollar un feedback adecuado permite mantener alineados los intereses de la empresa con la de sus empleados, así como reforzar el compromiso, sentimiento de unidad y fidelidad de los trabajadores con la misión, objetivos y valores de la compañía. Algo vital si atendemos a los estudios que apuntan una gran falta de estos elementos en fuerzas de trabajo como los Millennials, los cuales Deloitte estima que representarán el 75% del total de la plantilla de las empresas en 2020.

No obstante, se trata de una cualidad que, de no ser innata, es posible trabajar. En este sentido, Kim Scott, autora del libro “Radical Candor”, ha dado -en un artículo publicado en Forbes- las claves que permiten mejorar el feedback entre el jefe y sus empleados:

  • ‘Sinceridad radical’

Para Scott es vital desafiar a las personas, siendo directos, pero teniendo en cuenta sus circunstancias y contextos personales.

En palabras de esta profesional, esto se consigue a través de la introducción de “elogios y críticas” en la conversación. Un ejercicio que requiere de una investigación previa de los deseos, necesidades y demandas de los empleados, para conseguir medir cuánto están dispuestos a dar de sí mismos para optar a esa oportunidad de mejora.

  • El beneficio de la proximidad

Ser jefe es para ésta profesional una tarea que implica algo más que dar órdenes y dirigir el negocio. Hay que conocer el ecosistema en el que se está trabajando, las rutinas de las personas que lo conforman y tratar de mantener un equilibrio entre la exigencia y el cuidado de entorno laboral.

Por tanto, un líder debe conocer cuál es el ambiente laboral que reina en la compañía y si éste trabaja para lograr los objetivos marcados. En caso contrario, hay que tratar de corregirlo generando dinámicas que permitan reconocer o corregir el trabajo desarrollado, los éxitos y fracasos.

  • Preocupación por el desarrollo profesional

De nada sirve invertir en formación si éste no tiene su traducción en resultados, bien de negocios o porque se cumplan con las expectativas de los profesionales.

Hay que tener conversaciones sobre las aspiraciones de los trabajadores y, para Scott, esta reflexión debe hacerse varios niveles por debajo de la superficie y no centrarse en plazos de ascenso, sino lograr entender realmente qué se quiere conseguir, porqué y de qué alternativas se dispone.

sábado, junio 24, 2017

El éxito de la transformación digital se llama aprendizaje social: 5 pasos para comenzar


Si la transformación digital es un ante todo un cambio cultural y el aprendizaje social es el principal acelerador del cambio cultural, esto convierte al aprendizaje social en la principal herramienta de la transformación digital y una de las claves de la competitividad para la empresa de la Era Digital.

Las nuevas organizaciones en red y las redes sociales corporativas dotan a nuestras organizaciones de más capacidades de inteligencia y conectividad y modifican todos los procesos de gestión de talento potenciando el aprendizaje social.

La conectividad es el gran motor de la revolución del management que estamos viviendo pues nos obliga a aprender a situar la red corporativa cómo la principal herramienta de gestión del aprendizaje social que acelera la capacidad innovadora de las empresas: el principal reto de la digitalización y de la empresa del SXXI.

 La ley de la disrupción, transformación digital y el aprendizaje organizativo

Entender la naturaleza de la transformación digital es entender que ante todo es un fenómeno de aceleración del cambio al que las organizaciones no pueden hacer frente.

Según la denominada Ley de la disrupción lo que ocurre es que la aceleración del cambio tecnológico (exponencial) es superior a la capacidad que tienen las organizaciones (incremental) de adaptarse a dicho cambio. Y todos sabemos que cuando el cambio del entorno es superior al cambio de una organización se produce desadaptación, decadencia o desaparición,…Este desajuste hace más probable que otras empresas más rápidas, probablemente con nuevos modelos de negocio, puedan ocupar nuestra posición en el mercado.

Convertir la tasa de cambio organizativo de incremental a exponencial implica incrementar la tasa de aprendizaje de nuestra organización y esto implica formas de organización y de gestión disruptivas. Se necesita un cambio de reglas, o si se prefiere un cambio cultural que potencie este aprendizaje organizativo.

Necesitamos “organizaciones que aprendan muy rápido” para innovar. La clave de la nueva competitividad en la era digital es que la organización sea una fábrica de ideas que permitan convertir la tecnología, especialmente la digital, en innovación.

El objetivo sería crear entorno dónde se produzca más aprendizaje social que a su vez produzca una aceleración del cambio y la innovación disruptiva que permitan incorporar las nuevas tecnología y procesos que den respuestas al mercado con nuevas soluciones de negocio y que estos a su vez den lugar a nuevos aprendizajes y comportamientos. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones que aprenden más rápido y pueden adaptarse a un cambio acelerado?

La organización en red: una organización hiperconectada

Conseguir una organización que aprenda más rápido sobre todo supone un cambio disruptivo en la forma de gestionar el talento de sus profesionales, nuevas formas del liderazgo y de entender la organización.

La nueva organización del Siglo XXI es una organización en red dual, dónde una parte de la organización trabaja para conseguir y mejorar los resultados de negocio (con una estructura funcional jerárquica) y otra parte de la organización trabaja para cambiar e innovar (con una estructura en red y proyectos) y está segunda parte trabaja muy especialmente para incorporar la innovación digital que suele ser el factor que más cambios profundos y disruptivos va a producir.

La protagonista de la nueva arquitectura organizacional en red es la “conectividad”, que cómo sabemos es el tipo de arquitectura que multiplica las conversaciones y más acelera el aprendizaje y que tiene en las redes sociales corporativas su principal herramienta de trabajo. Las herramientas digitales dotan de una nueva inteligencia a las organizaciones y les permiten cambiar de forma radical la forma de entender la comunicación, la gestión del conocimiento, la toma de decisiones y la coordinación o el trabajo colaborativo.

Pero donde el fenómeno de la introducción de las redes sociales tendrá más repercusiones es en cómo gestionamos los procesos de aprendizaje social, por ello es importante sistematizar y tener estrategias claras sobre cómo el aprendizaje organizativo.

 Cinco pasos para sistematizar y potenciar el aprendizaje social

Son los departamentos de RRHH los deben asegurar el funcionamiento de los procesos de gestión del talento y que el aprendizaje social impulsa la innovación y la digitalización Los departamentos de RRHH son los impulsores y los encargados de sistematizar y hacer eficientes estos procesos de aprendizaje social. Y para ello proponemos que sigan estas cinco claves:

1.Incorporar redes corporativas en los sistemas de trabajo: El primer paso es introducir la red social corporativa para fomentar la colaboración y la Imagen3coordinación de equipos. Esto es importante por qué expanden la conectividad y aceleran la comunicación y multiplican las conversaciones que se producen en la organización y, por tanto indirectamente, el aprendizaje organizativo. Aunque el impacto es aparentemente indirecto aceleran de forma importante el aprendizaje social.

2. Formar a los directivos y profesionales para que utilicen la red cómo entornos de aprendizaje (no sistematizados): Una vez con redes sociales corporativas, el segundo paso sería que los directivos entendieran las reglas básicas de la red social corporativa cómo un entorno dónde cualquier profesional puede analizar mejores prácticas o impulsar información relevante para compartir experiencias de forma flexible y que esto es una extraordinaria forma de desarrollo profesional.

3.Fomentar la creación de Entornos de Aprendizaje Organizativos EAO: Un tercer paso sería gracias a la Red corporativas y otras herramientas cómo los LMS (learning Management Systems) crear comunidades con objetivo de aprender de una forma no muy sistematizada dónde se compartan por los propios profesionales (p.e. mediante hastags) materiales relevantes básicamente externos a la organización especialmente microformatos (vídeos, enlaces a Blogs o revistas especializadas, MOOCs) que permiten entender las dimensiones claves del negocio.

4. Realizar programas de “personalización” del aprendizaje y creación de “EPAs”: El cuarto paso es ir un paso más allá y considerar a EAO cómo un elemento importante, pero no único del Entorno Personal de Aprendizaje y crear sistemas que fomenten que todos los profesionales se creen su propia EPA”Entornos Personalizados de Aprendizaje” Se ayuda a cambiar la forma de entender el aprendizaje y se responsabiliza al profesional de gestionar su propio aprendizaje mediante su propio EPA. Se le muestra cómo debe combinar recursos internos con recursos externos.

5. Se sistematiza el aprendizaje social mediante “Comunidades sistematizadas de aprendizaje social”: El quinto paso sería crear Comunidades muy orientadas y sistematizadas  de aprendizaje: Comunidades de Práctica, foros de negocio,…pueden utilizar técnicas de “Aprendizaje Basado en Proyectos” o impulsar el “aprendizaje haciendo”. Aunque la arquitectura de la comunidad y las reglas son más sofisticadas y complejas en cuanto a funcionamiento, son las más fáciles de implantar pues habitualmente se consideran cómo unidades educativas como “talleres” o “cursos” y entran en el circuito de los habituales Planes de Formación.

Este tipo de usos multiplicará el conocimiento, las ideas, acelerará el proceso innovador, facilitará el cambio,… los ingredientes básicos del éxito de la transformación digital.

viernes, junio 23, 2017

Inesperada caída de Jeff Immelt en GE


La decisión probó, una vez más que aun cuando el CEO parece la última instancia de poder de una empresa, la palabra final corresponde a los accionistas. El retiro, luego de 16 años en la cumbre, fue casi inesperado.

El caso es que General Electric -la legendaria GE- decidió reemplazar a su director ejecutivo, Jeff Immelt, quien llevó a cabo una inmensa y exitosa transformación del conglomerado industrial y de servicios.

¿Qué era entonces lo que no andaba bien? Para los accionistas, las acciones de la empresa no tenían la perfomance adecuada.

El responsable de la división Salud del grupo (lo que de por sí ya es una pista), John Flannery, un veterano de tres décadas en la firma, tomará la posta a partir del 1° de agosto. Su mandato es claro: mejorar el valor de las acciones.

También hubo agradecimiento para Immelt: la firma comunicó que el lógico proceso de sucesión en la cúspide estaba en proceso desde el año 2011. La empresa -dice el comunicado- se beneficiará en el futuro de las buenas decisiones tomadas por el CEO saliente.

Una crítica frecuente es la disparidad de enormes negocios que engloba actualmente la empresa. Desde turbinas generadoras de energía, motores para aviones jet, a escáners médicos entre docenas de rubros. Sin embargo la tarea de Flannery parece ser revisar todo lo actuado y corregir lo que sea necesario, pero sin desmontar la compleja estructura del grupo.

No se persigue un cambio radical. La meta es mejorar las utilidades de los accionistas. El mismo Immelt se había desprendido de las actividades financieras, pero las unidades industriales sufren también por la falta de demanda para muchos de sus equipos, debido a la baja en el precio del petróleo.

En todo caso, se espera que el nuevo CEO sea una personalidad más volcada a influir en la marcha de los negocios, que a un estilo de conducción como el existente hasta ahora, con fuerte control y comando de las operaciones. Hay que recordar que a Immelt le tocó reemplazar a una legendaria figura del management: Jack Welch.

jueves, junio 22, 2017

El mito del robot destructor de puestos de trabajo

La tecnología no es el cuco que se cree. Por el contrario, podría aliviar muchos empleos.
Contra el aburrimiento. El uso de robots podría aliviar la carga de rutina y repetición en varias ocupaciones. Foto: BLOOMBERG

¿Y si en vez de generar bolsones de desempleo resulta que el avance de la robotización mejora la motivación laboral e impulsa la creación de trabajos más saludables y atractivos?

Desde que en 1995 el estadounidense Jeremy Rifkin publicó el libro El fin de trabajo, la tecnología se convirtió en el cuco del empleo. Economistas, sociólogos, políticos vienen vaticinando un futuro de destrucción de empleos en manos de la tecnología, con bolsones de desocupados en todo el mundo.

Es cierto que si en una fábrica que utiliza 200 obreros se incorpora una máquina que requiere solo diez, 190 sobran. Sin embargo, en el mundo se están dando dos realidades que hacen que esa situación sea más positiva que negativa.

La primera es el avance del síndrome de aburrimiento, un problema que la robotización puede resolver. Los jóvenes se resisten a tareas rutinarias como muchas de las que desempeñan en una fábrica, en un comercio u oficina. Oficios como soldador, torneros, oficinistas, cajero, chofer, van perdiendo atractivo, y si un robot los puede reemplazar: ¿por qué no?

Hay al menos dos indicadores de ese aburrimiento. Uno es el crecimiento del ausentismo laboral. Se siente en la industria, en el Estado, en las oficinas. Los industriales pymes dicen que se convirtió en uno de sus principales problemas. En la Argentina, según el Ministerio de Trabajo, el 17% de los empleados privados se ausentan al menos un día al mes, y en la industria y la construcción casi el 20%.

La explicación de las empresas es la falta de responsabilidad, compromiso, y ganas de trabajar de los jóvenes. Para los especialistas, el problema es el aburrimiento. Philippe Rothlin y Peter Werder, dos expertos en comportamiento empresario, acuñaron el término boreout para ese fenómeno, cuando encontraron que el 15% de los oficinistas se aburre en su trabajo por la sensación de perder tiempo en cosas que no les interesan. En un mundo donde se pasa más tiempo activo en el trabajo que en el hogar, hoy la gente busca que empleo y satisfacción vayan juntos. Y la robotización llega justo, reemplazando al fotocopiador, al empaquetador, y múltiples actividades de rutina que menos jóvenes quieren hacer.

El segundo indicador de aburrimiento ocurre en muchas escuelas técnicas, donde los adolescentes se aburren en los talleres de oficios tradicionales. La queja de los docentes es la distracción con los celulares. Es que mientras los chicos crecen con la tecnología en el bolsillo, muchas escuelas técnicas siguen sin incorporar los procesos de robotización en el aprendizaje. Una madre de un barrio muy precario reflexionaba ingenuamente sobre su nieto de un año que usa las aplicaciones del celular diciendo: “es que los chicos vienen más inteligentes desde la panza”. Y con su marido e hijos trabajando en la construcción, su preocupación es en qué trabajará ese niño a quien observa con otras habilidades.

Nuevos destinos

Claro, la pregunta: ¿qué hacemos con los empleos que desplaza la tecnología? Esa es la segunda realidad positiva: así como la tecnología destruye empleos rutinarios, se crean un sinfín de trabajos más interesantes, en diseño tecnológico, programación, innovación, o culturales. Hay empresas que contratan creativos, diseñadores, ingenieros o sociólogos industriales, solo para pensar. Otras que incorporan expertos en gusto o en calidad.

Una encuesta del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino, encontró datos ilustrativos para Argentina: a un tercio de la gente su trabajo actual le resta bienestar, el 72% desearía cambiar de empleo, un 36,6% se considera sobrecapacitado para lo que hace y el 57,9% cree tener habilidades que no pudo desarrollar, principalmente artísticas, deportivas, emprendedurismo o diseño, todos ámbitos donde están surgiendo nuevos empleos. Las actividades culturales y el turismo, por ejemplo, crecen porque la gente encuentra trabajo y goce allí, y la población demanda más de esos sectores. Lo que está claro es que mientras antes los jóvenes pensaban en un estudio con salida laboral, hoy piensan en estudiar algo donde trabajar les genere bienestar.

Se puede culpar a la tecnología del desempleo y a los jóvenes del ausentismo. Pero lo que se está dando es un modelo de producción donde el trabajo se convierte en algo más saludable en la vida de las personas. Siempre se dijo que el trabajo dignifica, pero en la sociedad moderna lo que dignifica es que el empleo interese y satisfaga.

Las máquinas van a reemplazar muchos oficios, sí, pero eso sucede desde la primera revolución industrial, y siempre se fueron creando infinidades de empleos nuevos. La diferencia ahora es que todo ocurre más rápido. Lo que se necesita, entonces, son expertos que piensen velozmente cómo interpretar los intereses de cada generación, visionarios que anticipen cómo formar a los jóvenes para los empleos del futuro, un sistema educativo con currículas flexibles y rápidas de modificar, y no temer a la demanda de empleos más calificados porque los chicos ya vienen con habilidades tecnológicas superiores. Como se ve, los visionarios y planificadores serán otras dos especialidades nuevas, generadas por una tecnología que se presenta como el verdugo del empleo, pero que podría ser su dignificación.

Victoria Giarrizzo.Economista del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino

miércoles, junio 21, 2017

6 claves para gestionar a un profesional dependiente en exceso


Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 5 de junio, plantea que como directivos nos gustaría poder prestar más atención a cada uno de los miembros de nuestro equipo, pero que en ocasiones alguno de ellos parece que necesita que le dediquemos un tiempo excesivo. Puede ser que repetidamente nos pidan que revisemos su trabajo, que les demos feedback constante o que aparezcan en nuestro despacho regularmente para charlar con nosotros. En estos casos de dependencia debemos ser capaces de equilibrar la respuesta que damos al profesional con la necesidad de seguir adelante y realizar el resto de nuestro trabajo, al tiempo que evitamos sentirnos impacientes, frustrados o hasta culpables por hacerlo.

Linda Hill, profesora en Harvard Business School y autora de “Being the boss: the 3 imperatives for becoming a great leader”, recomienda buscar las causas raíz de esos comportamientos dependientes.

Knight propone una serie de estrategias para manejar estas situaciones:

1.- Reflexionar sobre el origen de la dependencia. Puede ser el haber tenido que trabajar con un “micromanager” anteriormente por lo que siente que tiene que dar cuenta de todos sus actos o inseguridad o falta de confianza. También debemos analizar las circunstancias que se viven en la organización como despidos o falta de promoción y si podemos estar, con nuestra conducta, por un excesivo control o por falta de dirección o feedback. Nuestro objetivo principal debe ser averiguar el problema desde una perspectiva de empatía y comprensión.

2.- Hablar con el profesional y comentarle lo que observamos en su comportamiento de forma amable y considerada. Por ejemplo, Amy  Jen Su, coautora de  “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”,  recomienda decir: “Has venido a verme con frecuencia en los últimos días, pero estas reuniones informales no suponen  un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué es lo que te pasa? ¿Cómo te puedo ayudar mejor? Otro enfoque es que parezca que nosotros somos los responsables de la situación diciendo, por ejemplo: “Me parece percibir que últimamente me estoy metiendo mucho en tu trabajo y estoy preocupado por si me estoy convirtiendo en un cuello de botella para ti. Creo que debes tener la autonomía que mereces. Eres competente y no tienes por qué darme cuenta continuamente de tus actuaciones”.

3.- Escuchar. Una vez que le hemos transmitido lo que pensamos escuchar cuidadosamente su respuesta y para ello, por ejemplo debemos procurar, según Jen Su:

a).- Conectar. En ocasiones los profesionales se sienten abandonados y el intentar hablar con nosotros sobre una tarea es solo una excusa para captar nuestra atención por lo que es recomendable procurar contactar con el profesional con una mayor regularidad.

b).- Reconocer y reafirmar. Es importante, también, encontrar formas de facilitar feedback positivo en nuestras reuniones regulares con el profesional.

c).- Ofrecer nuestro apoyo. Si el profesional nos comenta que está luchando con una tarea determinada debemos facilitarle las herramientas y recursos que necesite.

d).- Establecer con ellos nuevas metas, enfatizando la importancia del trabajo independiente como parte de los planes de desarrollo.

4.- Abordar el problema de la falta de autoestima. Cuando la dependencia del profesional deriva de la falta de confianza en sí mismo el problema se complica ya que plantear la situación no es fácil pero es nuestra obligación como directivos el decir a los profesionales cómo son percibidos, especialmente cuando se trata de comportamientos que van a interferir con su capacidad de crecer y progresar en la organización. Hill recomienda enfocar la conversación desde la perspectiva del desarrollo profesional, ser sensible,  no hacerla personal y ofrecer nuestra colaboración para trabajar con él para ayudarle a adquirir una mayor autoestima.

5.- Marcar límites. Si el profesional sigue  aprovechándose de nuestra política de puertas abiertas deberemos establecer unas barreras más claras.

6.- Mantener una conversación con otro enfoque. Si a pesar de todo no conseguimos remediar la situación puede ser que el problema sea más profundo de lo que pensamos y que el profesional no esté a la altura del trabajo requerido y sea incompetente y la conversación tiene que abordar su bajo desempeño y si existen posibilidades de mejorarlo.

Principios para recordar:

Hacer:

1.- Reflexionar sobre la causa de la dependencia.

2.- Hablar con el profesional y buscar con él formas de solucionar el problema y que les ayuden a ganar confianza en el trabajo.

3.- Establecer barreras saludables. No ayudamos a los miembros de nuestro equipo si estamos disponibles siempre.

No hacer:

1.- Olvidar el hecho de que nuestro rol como directivos es crear un entorno que estimule y motive a nuestros profesionales y para lo cual debemos prestar nuestro apoyo.

2.- Descuidar conectar en un nivel humano con nuestro profesional dependiente. Solo 5 minutos cada día, por ejemplo, puede marcar una gran diferencia.

3.- Ignorar una situación que no se corrige. Si la dependencia tiene un impacto en el desempeño del profesional puede ser una señal de que éste no está a la altura del trabajo a realizar. 

Isabel Carrasco

martes, junio 20, 2017

Saber pedir perdón


Muchas veces me encuentro con directivos que están convencidos de que un buen jefe no debería pedir perdón. Increíble pero cierto. Según su opinión, pedir perdón es ponerse por debajo del otro, casi sufrir una humillación.

Recuerdo también que, dando clases de negociación a un grupo de directivos brasileños, quedaron horrorizados al sugerirles que, para resolver el juego de rol en que participaban, debían excusarse ante la otra parte por los errores cometidos. “En nuestro país –me espetaron- un jefe jamás pide perdón ante un subordinado”. Quedé atónito.

Parece pues que, según algunas personas, primero va la jerarquía y luego la buena educación. Según éstas, un jefe debe demostrar siempre que lo es, incluso cuando se equivoca gravemente.

Imaginemos, por ejemplo, que un jefe puentea a su colaborador y no le informa de un hecho importante. El puenteado, por tanto, puede quedar en evidencia ante sus colaboradores respectivos y perder parte de su autoridad. Si esto sucediera, ¿sería aconsejable que el jefe puenteador pidiera excusas al colaborador puenteado?

Antes que jefes (¡menuda obviedad!) somos personas. Y cuando las personas cometemos errores, deberíamos disculparnos. Seamos brasileños, tarragonenses o albanokosovares. Japoneses, birmanos o dominicanos. Faltaría más. La estupidez humana puede, en efecto, llegar hasta límites sorprendentes. Suponer que la jerarquía nos exime de ser educados y respetuosos con los demás es el colmo de la soberbia y el egocentrismo.

Porque saber pedir perdón, lejos de disminuir nuestro prestigio, lo aumenta. Comunicamos a los demás que somos humanos, falibles, imperfectos. Que hemos tenido un mal momento pero que sabemos rectificar. Que, más allá de los organigramas y las jerarquías, hay vida en las empresas.

Saber pedir perdón es un arte. Debería enseñarse en la escuela. Nos ayudaría a desprendernos de ese ego maligno que invade nuestra consciencia. Pedir perdón nos humaniza, nos hace mejores, permite que la autenticidad emocional pase por encima de las formalidades artificiosas que todavía subsisten en muchas organizaciones.

Frases como “lo siento, me equivoqué. No te preocupes, no volverá a suceder. Te ruego me perdones” deberían escucharse más a menudo. La auténtica madurez de un directivo se da cuando somos capaces de pronunciar frases como esa y no perder ni un ápice de nuestra autoridad y capacidad de liderazgo. Porque liderar es eso: estar a la misma altura que los demás, reconociendo nuestros errores y nuestras flaquezas si es necesario.

Lejos de hacernos sentir culpables, reconocer los errores y pedir perdón nos acerca al olimpo de los dioses. En los tiempos líquidos que nos toca vivir necesitamos jefes de verdad, no de plástico.

lunes, junio 19, 2017

No más evaluaciones de desempeño, pero entonces ¿ahora qué?

Son lentas, numéricas y tienen un aire militar; las nuevas generaciones buscan rapidez, flexibilidad y confianza, más que un voto de obediencia.

Ni siquiera las leyes de la ciencia son inmanentes. El geocentrismo tuvo vigencia durante 23 siglos, hasta que apareció Copérnico y complicó las cosas. Luego lo siguieron Kepler y Galileo. Todo iba bien, pero surge Isaac Newton, que le agrega otros fundamentos que persistieron hasta la llegada de Albert Einstein. En síntesis, aquellas leyes tienen su nacimiento, desarrollo, decadencia y muerte, como todo ser vivo, o los ciclos culturales e históricos-sociales. Y por esto mismo, no puede sorprendernos un artículo de Jane Simms, publicado en People Management con el título: "No más evaluaciones de desempeño. ¿Y ahora qué viene?"

La respuesta a este interrogante, según Simms, es que "lo nuevo ahora es poner el énfasis en un diálogo continuo de desarrollo entre los managers y sus equipos, mayor libertad y flexibilidad, incluyendo el establecimiento más frecuente de objetivos, y una conexión más clara entre los objetivos individuales y corporativos".

Los sistemas de evaluación de desempeño han sido cuestionados desde el principio del siglo XX, cuando se implementó en el ejército norteamericano. Por la necesidad de manejar gran cantidad de personas, se apela a métodos castrenses.

Las distintas metodologías se fueron sumando, siempre tendiendo a traducir las conductas humanas a números, tal como se miden los stocks o los índices de producción. De aquí también podemos deducir el origen del nombre "recursos humanos", que ponen a la par objetos y personas.

Los fracasos fueron varios y por diversos motivos. El artículo de People Management menciona que, en 1957, "un profesor de management redactó un trascendental artículo para la Harvard Business Review en el que argumentaba que los empleados harían mejor en evaluarse a sí mismos en lugar de someterse a un cara a cara antinatural con su jefe".

El propio procedimiento es antinatural, como lo son todos los exámenes orales en el ámbito académico. El docente (el jefe) es una especie de Dios que hurga y juzga, a veces sin instancia de apelación. Es incómodo y artificial tanto para uno como para otro. La relación es asimétrica por definición y se convierte en mucho más grave y dañino cuando se vincula la evaluación de desempeño a una compensación económica, puntual o regular.

Lo que debiera ser una instancia de diálogo o aprendizaje, se convierte en una expectativa de número final. En la cabeza del evaluado persiste una pregunta que obnubila el entendimiento: "¿Y? ¿Me van a aumentar o no? ¿Recibiré el bonus? ¿Cuántos?"

El otro cuestionamiento es lo señalado más arriba: la cultura de la organización, que implica diversas fases y, por lo tanto, depende en cuál esté instalada la organización. En una empresa sin objetivos claros, cada uno hace lo que se le ocurre que está bien. Los resultados son dispersos y por lo general, más pobres de lo que se espera. Un buen sistema de evaluación de desempeño obliga a homogeneizar criterios, lo que contribuye a mejorar la comunicación, pieza clave para que todos trabajen coordinadamente. Éste es el verdadero fundamento de la evaluación de desempeño.

Por último, la cultura de hoy. Los métodos tradicionales proponen realizar una evaluación por año, es decir, un siglo, cuando estamos acostumbrándonos, en especial los millenials, a recibir respuestas instantáneas. Un par de teclas y ya está.

Una velocidad similar es la que se espera de los jefes, pero respetando los tiempos de la comunicación humana.

domingo, junio 18, 2017

Los #centennials: la nueva generación transformadora


Las empresas cada vez buscan más anticiparse a los gustos y necesidades de sus clientes. Dentro de esta estrategia, las compañías no sólo se enfocan en su público más directo y/o potencial, sino que tratan de acercarse a aquellas generaciones que están, ya, liderando el mercado laboral, como los Millennials o la Generación Z, sino también a otras que lo harán en un futuro próximo como los Centennials.

¿Quiénes son los #Centennials? Se trata de un grupo demográfico compuesto por menores y adolescentes de hasta 18 años. Una nueva generación que no ha conocido la crisis, al menos no de forma muy consciente, por lo que no ha tenido que adaptarse, entender y asumir el nuevo entorno laboral.

Tal y como describen en un artículo de entrepreneur, son una fuerza que, aun no siendo laboral, debido a su juventud, sí serán los que marcarán el rumbo de los cambios en éste ámbito en pocos años. Por ello, las empresas han comenzado a acercarse a ellos, principalmente a través de redes sociales y estudios de investigación, con el fin de conocer qué les define y qué aspiraciones tienen.

En este sentido, se trata de jóvenes poco idealistas, en comparación con sus antecesores los Millennials. Asimismo, tienen una visión de futuro algo más pesimista, especialmente teniendo en cuenta los datos de desempleo juvenil que aún tiene España, y son menos materialistas que los Z ya que “la tecnología es parte de su vida como facilitadora de la comunicación y el entretenimiento, pero no como una parte imprescindible de su vida”, señala el artículo.

Sin embargo, las compañías pueden obtener de ellos un componente que, hasta ahora, no había sido definitorio de otras generaciones: la apuesta por la innovación. “A diferencia de los Millennials, quienes luchan contra lo que no les gusta el sistema, los Centennials crean su propio sistema, innovan”, apuntan desde entrepreneur.

Finalmente, se trata de un grupo preocupado por el futuro por lo que desarrollan un consumo responsable, aunque también son los precursores de C-Commerce. Por ello, las marcas deben trabajar para acercar, cuanto antes mejor, sus mensajes y prácticas sostenibles a los Centennials, puesto que son tareas que necesitan tiempo y que no crean una vinculación tan directa con las compañías.

En este sentido, según destaca el artículo, Jim McNeal, profesor retirado de Mercadotecnia en la Universidad A&M de Texas, lideró un estudio en niños norteamericanos en el que encontró que “éstos comienzan a tener una conciencia de las marcas alrededor de los 24 meses y, alrededor de los 36 a los 42, hacen la conexión de que la marca dice algo de su personalidad”.

sábado, junio 17, 2017

Qué amigos le llevan al éxito y quiénes le bloquean

Aquellos que le aplauden en momentos de éxito pueden dejarle de lado 
cuando las cosas se complican. Dreamstime

Rodearse de buenos profesionales es básico para hacer carrera y triunfar en los negocios, pero identificar a los amigos y desprenderse de los oportunistas es definitivo para crecer y consolidar su éxito.

Políticos, actores o empresarios coinciden en que el teléfono enmudece cuando el éxito se esfuma. Todos aquellos que revolotean a su alrededor cuando las cosas funcionan desaparecen cuando ya no van tan bien. Se cuentan con los dedos de una mano las personas que permanecen a su lado, los amigos.

La estrategia

Cultivar y tener una buena cosecha de esos imprescindibles es lo que ayuda a no perder la perspectiva en momentos de bonanza y, sobre todo, a no hundirse en tiempos de vacas flacas profesionales. Separar el grano de la paja es el principio para avanzar. Muchas de esas amistades son ficticias y pueden bloquear su carrera y hasta llevar su negocio a la ruina si no lo gestiona con cabeza. Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, explica que "los amigos nos dirán lo que piensan, incluso si no nos gusta escuchar lo que dicen. Son lo contrario a los pelotas, que sólo saben alabarnos en todo lo que hacemos o de los que quieren sacar provecho de nuestro éxito". Recarte lanza la prueba del algodón: "Si un amigo sólo sabe pedirnos cosas, mala señal, si no nos pide nada querrá decir que está a nuestro lado por amistad. Suele ser gente madura, con las ideas claras".

Mirar más allá de los roles le permitirá identificar 
a aquellas personas que merecen la pena

Pero no ése no es el único secreto. Conservar a los buenos también depende de uno mismo. Gonzalo de Miguel, CEO de Infova, habla de la equidad: "Es fundamental defender cierto criterio de igualdad en el trato a los que nos rodean, sólo así podremos evitar estén a nuestro lado porque esperan un retorno. El ser humano está diseñado para la reciprocidad y necesita la opinión de otros". Y hace referencia a Stephen Covey -conocido como el Sócrates americano- que en su best seller 7 hábitos de la gente altamente efectiva reflexiona sobre la importancia de mantener un equilibrio entre el éxito profesional y el personal. "En ambas facetas conviven la fama y el fracaso y una otra se complementan. Los amigos desempeñan un papel crucial en esa armonía", apunta De Miguel.

Mirar más allá de los roles es lo que aconseja Pilar Jericó, presidenta de Be-Up: "Creo que la amistad en el ámbito profesional tiene que ver con el personal. Si de verdad nos importa alguien hay que ir más allá del cargo que ocupa. Si nos acompaña en los momentos difíciles está claro. Los verdaderos amigos cuidan a la gente y se ocupan de reforzar los vínculos poniéndonos en contacto con otras personas en las que también confían". Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, añade que "en la vorágine de los negocios, no tenemos el tiempo para analizar a los aduladores y oportunistas. Hay que invertir tiempo hasta entender los valores de dicha persona. Y ahí, ir abriéndose poco a poco, como se genera la confianza".

La humildad

La grandeza de los que han conseguido el éxito reside en su humildad, y eso es precisamente lo que valoran sus amigos. Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, recuerda que "el éxito es recomendable asumirlo con modestia para evitar despertar sentimientos contrarios como la envidia o provocar un alejamiento al despertar un sentimiento de inferioridad en la otra parte". Añade que "permanecer cerca de los amigos de verdad, con independencia de la suerte que estén corriendo en ese momento, permite tener los pies en la tierra y crecer profesionalmente".

Jericó señala que es importante contar con gente que "nos ponga en nuestro sitio, que no permita que el éxito nos deslumbre". Y para concluir, recurre a una frase de Jorge Luis Borges que resume la esencia de la amistad: "Existen personas en nuestras vidas que nos hacen felices por la simple casualidad de haberse cruzado en nuestro camino. Algunas recorren el camino a nuestro lado viendo muchas lunas pasar, más otras apenas vemos entre un paso y otro. A todas llamamos amigos".

Los mejores aliados
  • Doctor Watson. Profundamente fiel y eficiente, confiable y discreto es la parte crítica de la ejecución, en el primero que delegaría.
  • Los pares. Los une la coyuntura del éxito y no son una amenaza. Puede colaborar con ellos, comparten una confianza y honestidad similares.
  • El líder. Capaz de planificar y tomar decisiones, es el mejor aliado para los que carecen de tiempo y necesitan un 'peregrino jefe' que le guíe.
  • El seguidor. Sigue las iniciativas, no cuestiona y se deja guiar; el jugador estrella de un equipo liderado por un buen capitán.
  • El resolutivo. Le conoce bien, es capaz de realizar análisis rápidos de la situación y tomar decisiones rápidas cuando está bloqueado por la gestión.
  • El optimista. Por genética y actitud sabe ver la botella medio llena; ayuda a disfrutar de los pequeños momentos y a vivir el presente.
  • El opuesto. Siempre tiene otra perspectiva de las cosas y es muy útil para ser más flexible en la toma de decisiones.
  • El escuchante. Sabe escuchar cuando usted lo necesita, es sincero y no busca otra cosa que la amistad, nunca persigue su propio interés.
  • El amigo del 'cole'. Le conoce mejor que nadie porque le ha visto crecer, es su 'outsider', el que le recuerda lo que es y de dónde viene.
  • El 'coach'. Es capaz de sacar lo mejor de usted, le plantea desafíos que le ayudan a mejorar como profesional y también como persona. 
Montse Mateos

viernes, junio 16, 2017

Kanban, un antídoto para el multitasking


El multitasking, o la capacidad de hacer muchas cosas a la vez, es considerado una realidad ineludible de la vida moderna. Sentimos orgullo cuando logramos tener muchas pelotas en el aire. Un estudio dice, sin embargo, que estamos quitando al cerebro glucosa oxigenada.

Según un estudio realizado en la Universidad de Ohio, hay muy poca gente que realmente hace multitasking. Los demás, sólo suponen que lo hacen. Para los investigadores, el "multitasking" es una habilidad que nos agota.

Proponen como antídoto un sistema para terminar con las enormes listas de cosas para hacer. Lo llaman "Personal Kanban", nombre derivado del concepto japonés que lo inspiró. En un entorno industrial, "Kanban" consiste en etiquetas que se mueven con cada producto por la planta.  Sólo un  cierto número de un tipo de etiqueta puede estar en la línea de montaje en un momento determinado. Y debe además corresponder a una parte específica del auto.

James Benson, autor de Personal Kanban: Mapping Work Navigating Life, dice allí que el Kanban industrial  permitió a Toyota evitar al sobre producción.   Él adaptó el sistema para reducir la sobrecarga emocional. Esa sensación de que uno tiene demasiados trabajos para hacer  es la peor enemiga de nuestros intentos de hacer multitasking.

El Kanban Personal tiene dos principios: visualizar el trabajo y limitar el número de "cosas empezadas".

Cómo ejecutar el sistema que propone:

Buscar un tablero o pizarrón magnético donde se puedan colocar imanes, notas Post-it o clavar tachuelas:  Sobre ese pizarrón hacer tres columnas; Opciones, Haciendo y Hecho.

Escribir cada una de las tareas en tarjetas. Las podemos clasificar por urgencia o por tipo (o personales y de negocios) con colores o símbolos. Luego colocamos esas tarjetas en la columna Opciones. De esa columna elegir no más de tres para pasar a la columna del medio Haciendo. Esos serán los trabajos en que nos concentraremos durante un lapso que determinaremos nosotros. Cuando el trabajo está completo, movemos la tarjeta a la columna Hecho y elegimos una nueva Opción para pasar a la columna Haciendo.

La columna Opciones nos permite ver todo lo que está en nuestra lista y evaluar qué es manejable y qué no (¿Hace falta delegar, contratar otra persona o conseguir ayuda temporal? ¿Habría que cambiar algo en la forma en que trabajamos para que la cantidad de tarjetas que tenemos en la columna Opciones no se convierta en un campo de sueños olvidados?).

La columna del medio es el Ahora que más importa, según Benson, y nunca debería contener más de tres tarjetas. Se podría reducir a una las tareas en progreso pero el autor dice que no conviene. La mayoría de nosotros tiene por lo menos dos prioridades que compiten entre sí en un mismo momento y una tercera que sería algo más pasiva.

Comenzar pero no terminar demasiados proyectos pone a una persona en riesgo de lo que çel llama "el efecto Zeigarnik", llamado así por Bluma Zeigarnik, una psiquiatra rusa quien allá por los años 20, descubrió que la gente recuerda más las tareas no terminadas que las terminadas. Las cosas que dejamos colgadas son como gusanitos cognitivos.

El atractivo de la columna Hecho no necesita ni siquiera ser explicado. Hay estudios que muestran que comprobar que una tarea ha sido realizada nos produce una especie de shock de dopamina. Pero la palabra "hecho" no significa que la tarea esté muerta. Esa columna se puede transformar en un registro de las cosas hechas que ofrece información interesante.se formaría así una cuarta columna donde figuren todas las tareas realizadas.

El objetivo de este modelo es ayudar a la gente a "encontrarse", literalmente. "Nos sobrecargamos tanto que perdemos de vista quiénes somos y lo que podemos hacer. Comenzamos a creer que somos una persona que llena un espacio". Este es un sistema de manejo del tiempo que pretende hacer lugar para que seamos más humanos.

jueves, junio 15, 2017

Nueve pautas para gestionar el talento 'millennial'

"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar". Con esta premisa se ha escrito Los millennials, el trabajo y la empresa: políticas de gestión y estilos de liderazgo.

Se trata de un documento en el que el profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.

Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.

Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.


Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:

1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje

Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.

Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.

2. Equilibrio entre vida personal y profesional

Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.

Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.

3. El dinero no lo es todo

Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.

A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.

Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.

Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical.

Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.

4. Mayor rotación

La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.

Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.

5. Jefes accesibles

Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.

El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.

6. Cultura empresarial

A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.

Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.

7. Reconocimiento

Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.

Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.

8. Lo bueno y lo malo se comparte

Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.

Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.

9. Nativos digitales

Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Ver "Prácticas que atraerán a los millennials" en IESE Insight Review.

miércoles, junio 14, 2017

Cómo incrementar tu poder de persuasión


El liderazgo a menudo se vincula con el carisma, un factor que a menudo atrae seguidores. Sin embargo, hay un elemento más que interviene en ésta fórmula: la persuasión. Saber ‘leer’ a los demás para tratar de convencerles de que nuestra idea, proyecto y opinión es la línea a seguir, forma parte de ese proceso que todo buen líder debe desempeñar.

Persuadir no es engañar o manipular, pero sí trata de identificar aquellos aspectos que conectan a las personas y que permiten que el entendimiento entre ambas se expanda. El objetivo de la persuasión es, por tanto, el de describir mediante la lógica los beneficios de una idea para así, obtener un acuerdo entre ambos interlocutores.

Esta es la técnica que usan muchos líderes de éxito, pero ¿cuáles son sus trucos? Un artículo publicado en INC lo ha revelado.
  1. Compartir los aspectos positivos y negativos. De acuerdo con el profesor de la Universidad de Illinois profesor, Daniel O'Keefe, al compartir uno o dos puntos de vista opuestos, el poder persuasivo aumenta ya que, ninguna idea es del todo perfecta y las personas lo saben. Siempre hay otras perspectivas y resultados posibles y, frente a ese hecho, contar cuáles son las ventajas e inconvenientes de un plan imprime transparencia y las personas son más proclives a creer en la honestidad.
  2. Trabajar la motivación. Los mensajes deben ir acompañados de inspiración para los demás. Por ejemplo, enfocarse en un error o en un resultado negativo no es atrayente y hacer alusiones al miedo (bajada de resultados y riesgos) de una forma abierta lleva a los demás a dar un paso atrás. Por ello, cuando se habla de cambios, los líderes muestran qué es lo que se gana con él, en vez de las consecuencias que ese proceso puede traer.
  3. Inspirar confianza. Según O'Keefe, la gente prefiere recibir asesoramiento de fuentes en las que confía, más allá de si está o no abalada por la experiencia, aunque a menudo suela ir de la mano. Asimismo, las personas que muestran seguridad en sus argumentos, fortalecen sus opiniones de cara al público.
  4. Cuidar el ritmo de las conversaciones. En ciertas situaciones, hablar rápido funciona. Otras veces, no tanto. Para el profesor, todo depende de la dinámica del grupo: contra más en desacuerdo se muestre, más rápido hay que hablar, ya que se reduce el tiempo que disponen para formar los argumentos en contra, lo que genera una mayor oportunidad para persuadirles.
  5. Empezar el discurso con pequeñas ‘victorias’. Ganar tiene un efecto perdurable, aunque sólo sea en el corto plazo. Por ello, se recomienda comenzar con aquellas afirmaciones con las que se sabe que el público va a estar de acuerdo, a fin de construir una base para el posterior acuerdo.
  6. Usar afirmaciones contundentes. ‘Jurar’ que algo es así, es peligroso, sin embargo, de nuevo, la confianza que se imprima en quien recibe el mensaje potencia el poder persuasivo del mismo. La autenticidad es siempre más convincente.
  7. Estudiar a la audiencia. ¿Cómo se comunica el grupo al que se va a dirigir? ¿Cuánto tiempo estimado tardan en crearse una opinión? Conocer los tiempos y la forma de configurar un mensaje no tiene una única fórmula de éxito y depende mucho de cómo desarrollen los procesos las personas con las que nos vamos a comunicar.
  8. Elegir el medio adecuado. En el caso de no poder acceder a esa información, es decir, que no se conoce nada a la audiencia, hay que tratar de estrechar lazos de forma previa. Que el primer contacto no sea de un desconocido hacia otro y una buena manera de hacerlo es mediante las redes sociales o los correos electrónicos. La cercanía aumentará la confianza y permitirá intuir cuál es la mejor forma de tratar el asunto en cuestión.
  9. Asegurarse siempre de que se tiene la razón. Se pueden compartir aspectos positivos y negativos, comenzar con pequeñas victorias, ajustar la expresión y el medio, pero lo más importante es el mensaje real, el cual debe ser claro y conciso y con conclusiones sólidas. 
Fuente: Equipos y Talento