Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, abril 24, 2017

Cómo atraer el talento en la pequeña y mediana empresa


Cada vez resulta más complicado para las empresas emergentes nacionales, tecnológicas o no, competir con la capacidad de contratación de perfiles digitales de las grandes corporaciones internacionales. Según el European Digital City Index, la ciudad condal es la novena urbe más atractiva para el emprendimiento digital. Este hecho ha ocasionado que, por ejemplo, se haya elaborado el plan Barcelona Ciudad Digital 2017-2020, hoja de ruta que tiene como objetivo digitalizar la administración, promover la innovación en las pequeñas y medianas empresas, así como fomentar la educación digital.

The Valley Digital Business School han dado a conocer los seis pasos fundamentales para reclutar talento digital de una manera acertada dentro de las pymes:

  1. Definir la modalidad de contratación: Empleado, freelance presencial o freelance online. Los expertos apuntan que el primer caso es el más adecuado si se busca cubrir puestos relacionados con el desarrollo del negocio. El segundo -freelance presencial- es muy útil para proyectos puntuales. En cuanto a la opción del freelance online, se recomienda que sea para externalizar tareas que no formen parte del núcleo del negocio.
  2. Concretar el perfil digital en base a las necesidades de la empresa. "Hay que detectar las necesidades de la empresa en materia digital para así obtener las tareas y habilidades que deberá cumplir el empleado y establecer los criterios que medirán a los candidatos en el proceso de selección", señalan.
  3. Establecer condiciones de trabajo acordes al mercado laboral. En este punto, es preciso tener claro por donde se mueven los salarios y condiciones de cada perfil para estar a la par e, incluso, superar los estándares del mercado laboral. Los salarios variarán dependiendo de la experiencia del candidato, la empresa y su sector. "Un puesto de entre tres y cinco años de experiencia con formación digital podría estar entre 25.000 y 35.000 euros anuales", apuntan los expertos.
  4. Saber venderse como Top Employer. Puede ser que los candidatos tengan varias ofertas de trabajo, por lo que los profesionales del The Valley recomiendan ofrecer un valor añadido: clima de muy alto rendimiento que funcione por objetivos y que apueste por los procesos eficientes y el capital humano, trabajo en equipo, flexibilidad laboral, entorno colaborativo, estructuras horizontales… "Además, será preciso mantener estos valores para retener el talento contratado", describen.
  5. No ceñirse a la recepción de currículos. "Es primordial que no solo se seleccione a aquellos que han mandado su currículum o historia profesional. También conviene salir a buscar el talento digital: redes sociales, recomendaciones, etc.", recomiendan en el comunicado. Por otro lado, a parte de las competencias digitales, "hay que valorar otros aspectos como la experiencia, capacidad de adaptación, valores, nivel de compromiso, visión estratégica, orientación al consumidor, liderazgo en red y capacidad de análisis".
  6. Criterios objetivos de evaluación a través de test o dinámicas de grupo. De esta forma, se podrá diseñar el proceso adecuado para evaluar a los candidatos. "Es muy ventajoso utilizar test de conocimientos digitales o dinámicas de grupo", recalcan los expertos que, no obstante, advierten que de no dar con el perfil buscado, "será preferible redefinir las fuentes de búsqueda y apostar por bolsas de empleo especializadas".


domingo, abril 23, 2017

Sepa qué responder cuando le pregunten por su mayor debilidad


El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía.

"¿Cuál es su mayor debilidad?" es la pregunta que la gran mayoría no sabe cómo prepararse para responder. Esta única pregunta tiene el poder de determinar en un giro si usted es un candidato atractivo o si no cuenta con el potencial que el selector necesita apreciar. Afortunadamente, hay una solución.

Sí, usted tiene una debilidad

Tal vez sea una sola debilidad -si es que cuenta con un gran talento, tiene suerte o no esté prestando suficiente atención-, pero la tiene. El primer paso es reconocerlo. Entonces, la peor respuesta es "No tengo ninguna debilidad".

El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía. También está interesado en conocer cómo se desenvuelve ante un planteo como este.

Entonces se aconseja ser honesto para sumar puntos en esta situación.

El secreto: Responder en dos partes

Una misma respuesta puede presentarse en dos partes, para dejar un mensaje claro y demostrar que usted es un candidato resolutivo y desenvuelto:

Asegúrese de presentar su punto débil en términos de cómo impacta a su empleador.

Eligiendo sus Mejores Debilidades

Si usted quiere posicionarse de manera efectiva en el transcurso de la entrevista, las respuestas positivas tendrán que ir acompañadas de un tono de voz y un lenguaje corporal acordes.

Cuando se prepare para esta pregunta, tendrá que elegir una debilidad que haga una de dos cosas:

  • Que sea una fortaleza encubierta.
  • Sea irrelevante.


Asegúrese de que ésta no obstaculice su capacidad para hacer el trabajo.

1. Fortaleza encubierta

¿Qué quiero decir con "una debilidad que es en realidad una fortaleza encubierta"? Los puntos débiles pueden ser en realidad buenas características, y a menudo somos demasiado duros con nosotros mismos.

Tomaremos los siguientes ejemplos. Note cómo las respuestas tienen dos partes: La Confesión y la Recuperación:

Debilidad: Autocrítica - Fortaleza: Cuidadoso/Meticuloso

(Confesión) "Siento que mi mayor debilidad es que soy muy crítico en mi trabajo. Siempre me he asegurado de producir de manera excelente y sin errores. Si bien esto es beneficioso para mi performance, es posible que llegue a puntos extremos"

(Recuperación) "También he descubierto que puedo fácilmente desperdiciar tiempo en chequear y rechequear. Ahora que estoy atento, estoy haciendo un esfuerzo para confiar en mí mismo y par enfocarme en hacer más, en vez de ser tan crítico con mi desempeño. Sé que hay un límite a la hora de hacer verificaciones."

Debilidad: Complaciente - Fortaleza: Buen compañero

(Confesión) "Me es muy importante que todos se lleven bien en la oficina. Me he encontrado en situaciones fuera de lugar en pos de intentar hacer todo lo necesario para no decepcionar a nadie".

(Recuperación) "No estoy diciendo que ya no ayudo a otros. Simplemente he aprendido a ser más asertivo para reconocer cuáles son los proyectos con prioridad, para ayudar a quienes realmente lo necesitan, sin que afecte mi trabajo".

Debilidad: Recién graduado o Sin Experiencia - Fortaleza: Aprende rápido

(Confesión) "Algunos considerarían que el hecho de no haber trabajado nunca en este campo es una debilidad. Sin embargo, soy de mentalidad abierta y me gusta prepararme. Tampoco estoy condicionado por experiencias anteriores".

(Recuperación) "Trabajar en su compañía me dará la oportunidad de aprender a hacer el trabajo de la manera que usted quiere que lo haga, y no de la forma que yo creo que es la correcta. Además, si bien no cuento con antecedentes formales, sí he realizado cursos, capacitaciones y pasantías, que aseguran mi habilidad para aprender muy rápido".

2. Debilidad irrelevante

Tal vez quiera recurrir a una estrategia menos agresiva. Algunos selectores podrían ver esta "debilidad" como una "fortaleza" de la que no necesariamente deba "recuperarse".

(Confesión) "He tenido dificultades para desconectarme de la tecnología. Siempre he estado con mi celular a mi alcance y, por supuesto, la computadora en casa. Entonces estuve constantemente chequeando mi correo personal durante la jornada laboral, e incluso he revisado el correo del trabajo fuera de hora o los fines de semana".

(Recuperación) "Me he prometido que dejaría de obsesionarme tanto con la tecnología, y prestar mayor atención a la vida real -mi familia, mis amigos, y lo que sucede alrededor-. Ahora descanso mejor, me han dicho que es mejor hasta para mis ojos, y estoy más atento a mi entorno. Creo que ahora estoy mucho mejor: Estoy leyendo más libros, de hecho escribo un diario personal".

Obviamente, esta es una opción a descartar si la posición requiere que esté "disponible al teléfono" constantemente. Y algunas empresas quieren y esperan ver este tipo de rendimiento en sus empleados. Entonces, si quiere ser uno de esos candidatos, debería considerar una respuesta diferente, más irrelevante.

Eligiendo su Mejor Debilidad

Más allá de la estrategia que use, su meta final es presentar una debilidad real que no dañe su potencial para el puesto, pero que no pase por exagerada, irreal o deshonesta.

Si no está seguro de cuál debilidad elegir, revise cuáles son los criterios a cumplir para la posición, y pónganse en los zapatos del selector para entender qué es lo que le gustaría oír.

Tómese su tiempo para practicar las respuestas difíciles como éstas con un colega hasta que se sienta cómodo; sonará natural y confiado durante la entrevista.

sábado, abril 22, 2017

¿Puedes decirle a tu jefe lo que piensas de él?

La queja no puede cargarse de toxicidad y ha de tener contenido. 

Arranques de sinceridad, verdades como puños, simples desahogos... Piensa qué te conviene al hablar claramente a tu superior, y cómo y dónde decir lo que quieres.

Lo que algunos califican de vómito tóxico es lo que toda la vida se ha conocido como "despacharse a gusto"... Hablar con sinceridad total a nuestro jefe, diciéndole todo lo que pensamos, puede suponer un desahogo con mucho riesgo. Sobre todo si el arranque de sinceridad o la queja no tiene nada que ver con la asertividad, que es básicamente la capacidad de sincerarse buscando la forma, la manera y el lugar adecuado.

El impulso sincero se precipita por la falta de sintonía o por el conflicto permanente con un mando. Puede ser que tu jefe no te soporte, y que seas consciente de ello. Es posible que no cumplas sus expectativas, que te vea como una amenaza, o que permanentemente le cuestiones... Las estrategias son diferentes en función de los motivos. Una opción es marcharse directamente, pero se puede combatir ese rechazo fingiendo, resignándose y asumiendo la situación como si no pasara nada, sobreviviendo de la mejor manera posible mientras encuentras otro trabajo o cambias de puesto... Y la solución es quejarse o decir lo que se piensa realmente.

Lo cierto es que si en la empresa en la que trabajamos nos midieran real y exclusivamente por los resultados obtenidos, no debería preocuparnos ser muy sinceros con quien manda. Pero la sinceridad en muchas organizaciones termina convirtiéndose en sincericidio.

Aplicaciones como Yik Yak o Whisper han empezado a permitir a empleados de cualquier compañía quejarse acerca de lo que cobran, de cómo dirigen sus jefes o acerca de sus aptitudes para el mando. Otras, como Memo, hacen posible lanzar mensajes anónimos.

Hay quien no pone reparos en identificarse para dirigirse en público a su jefe: en febrero José Morán, un empleado de la compañía Tesla que trabaja desde hace cuatro años como operario de producción en la planta de Fremont, publicó un post en Medium, sugiriendo un intercambio de opiniones con el CEO de la compañía, Elon Musk, acerca de los horarios y la carga de trabajo en la organización.

El pasado mes de noviembre Elizabeth Wood, empleada de IBM, incluía un post en NewCo Shift respondiendo a una carta que su CEO, Ginni Rometty, había remitido al entonces presidente electo Donald Trump.

Criticar en internet... Por qué, cuándo y dónde

Las críticas o discrepancias en público pueden implicar serias consecuencias. Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, recuerda que "lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de criticar a un jefe o colega es que nunca debe hacerse en público. El feedback o las opiniones negativas se muestran en privado. Lo positivo, en público. Esta regla debe aplicarse con más rigor en el mundo virtual, que además de público es incontrolable".

Pérez añade que "si a pesar de todo, alguien quiere criticar en internet a quien le contrata, con el fin de mejorar profesionalmente, deberá centrarse en los errores objetivos y no en lo personal. Inmediatamente después debería proponer alternativas o soluciones propias a los supuestos fallos del superior".

También se puede dar un enfoque positivo a esas críticas, analizando si ese jefe cometió las equivocaciones lógicas de quien asume riesgos. Y cómo las resolvió.

Ortega cree que si un profesional transmite que está capacitado para ocupar un puesto pero demuestra falta de lealtad, posiblemente esto segundo tenga más peso que lo primero, y sugiere que "ante la duda, es mejor no criticar o hacerlo de tal modo que no se sepa quién es el protagonista y, además, extrayendo algunas lecciones. Si hay que contarlo, debe hacerse en un espacio profesional, como un blog o LinkedIn. Pero nunca en Twitter o Facebook".

Cómo hacer que la queja resulte algo provechoso

Lo fundamental cuando se produce la queja es que ésta no vaya cargada de toxicidad y esté vacía de contenido. Y que además sea concreta, porque el objetivo es que las cosas cambien. La decisión de ser totalmente sincero con nuestro superior lleva a que aquello que argumentemos se base siempre en hechos. Hay que huir de los juicios o de las interpretaciones, dejando claras cuáles son nuestras necesidades.

Pero, además, conviene saber qué necesita nuestro jefe y cómo se siente con nosotros. Se puede aprovechar la queja para enterarnos de qué quiere que hagamos.

Socializar en el trabajo... Cuidado con ser vulnerable

Hay determinadas circunstancias de socialización en el trabajo -con nuestro jefe o incluso con nuestros compañeros- que nos hacen especialmente transparentes y vulnerables. En esos momentos debemos tomar precauciones para no hacer o decir cosas de las que podamos arrepentirnos, tal vez porque hemos dejado demasiado visible un lado personal que habitualmente está donde tiene que estar cuando nos relacionamos profesionalmente con otros colegas de trabajo o con nuestros superiores. Todo esto puede afectar a la propia marca personal y es indisociable de la imagen profesional que mostramos.

Hay que tener en cuenta que hablar acerca de nuestra vida privada; de lo que hacemos durante el fin de semana; de nuestras finanzas personales, ya sea por defecto o por exceso; si padecemos algún tipo de enfermedad; e incluso si estamos pensando en marcharnos de la compañía o si hemos decidido crear una empresa propia, puede afectar a la faceta profesional. Conviene extremar la prudencia con la información no profesional que se ofrece, preservando siempre una zona privada.

La regla general es que ser auténtico (una virtud indudable) no implica ser totalmente transparente ni decir lo primero que se nos pasa por la cabeza.

viernes, abril 21, 2017

Qué hacer en el tiempo de espera tras una entrevista de trabajo


Tras una entrevista, el siguiente paso natural es el de esperar a que seas el seleccionado y recibas una llamada. Un proceso que, de dilatarse en exceso en el tiempo, puede hacer perder a los jóvenes y, sobre todo, potenciales clientes. Por ello, algunos expertos recomiendan contactar con los aspirantes lo “antes posible”.

Ana Sierra, especialista en selección, formación y desarrollo en el Grupo IMAN, ha dado las claves sobre qué se puede hacer antes y después de una entrevista con el fin de reducir los tiempos de espera de recepción de una llamada, tras haber realizado una entrevista de trabajo.

En un artículo publicado en infojobs, la experta recomienda que, con el fin de reducir la incertidumbre y frustración que genera este tiempo de espera, es importante preguntar al entrevistador sobre el tiempo que puede llevar el proceso, hasta la selección final del candidato.

“Puedes preguntarle al entrevistador/a sobre el timing del proceso: cuándo creen que van a dar respuesta, si es habitual informar a las personas que no son seleccionadas o si comunican cómo avanza el proceso”, asegura.

Además, Sierra recomienda mantener la calma y no parecer demasiado ansioso ya que eso podría proyectar una imagen negativa hacia el reclutador. No obstante, si sugiere preguntar sobre las vías de contacto de la compañía (correo electrónico, teléfono fijo o móvil) para, entre otras cosas, “conocer la predisposición que tiene a recibir preguntas fuera del ámbito de la entrevista”.

Por otro lado, pese a que confirma que no hay una teoría absoluta sobre cuánto es el tiempo recomendable de espera, si reconoce que lo habitual es una semana, antes de ponerse en contacto con el entrevistador para saber cómo marcha el proceso de selección.

Asimismo, Sierra afirma que interesarse por aspectos relacionados con el puesto de trabajo al que se aspira siempre es bueno, aunque, advierte que el interés debe estar “en su justa medida” y recuerda que “la insistencia no es sinónimo de éxito”.

Finalmente, la experta hace una recomendación más ligada a la posibilidad de no ser el candidato seleccionado. “Todas las experiencias siempre nos aportan un aprendizaje. No te rindas, mantén una actitud positiva y sigue persiguiendo ese proyecto laboral que te motive y te permita alcanzar tus objetivos”, señala.

jueves, abril 20, 2017

La interna femenina-masculina en las altas esferas sigue muy vigente

Las mujeres aceptan desafíos que los hombres dejan de lado por ser casos perdidos y siguen luchando por la igualdad de oportunidades en la carrera hacia el ascenso.

Las diferencias de género en el ámbito laboral son más enmarañadas de lo que parecen. Ramón Oliver, en el diario El País, de España, devela una trama que va más allá del acceso de las mujeres a los puestos jerárquicos. Es lo que suele llamarse el "techo de cristal", un hallazgo para definir los límites que las separan de los hombres. Ellas pueden hacer una carrera brillante en una empresa, pero también caer en el "precipicio de cristal".

Todo surge de un trabajo de 2003, publicado en la sección Economía de The Times. Comparó los resultados de las compañías que tenían mujeres en el cargo directivo, respecto de otras comandadas por hombres. Las compañías lideradas por mujeres tenían peores resultados en promedio.

Esta certeza fue cuestionada y profundizada por investigadores de la Universidad de Exeter, quienes publicaron, en 2005, sus propias conclusiones: "los resultados de esas empresas ya eran malos antes de la llegada de mujeres a sus consejos de dirección, así que el género no tenía nada que ver. De hecho, la causalidad que sí constataron fue otra: que muchas de las empresas que atraviesan una crisis contratan a mujeres para intentar salir de esta".

Según Carmen García-Ribas, directora de la Universidad Pompeu Fabra, "ocurre a menudo que cuando la situación es muy difícil se coloca en el puesto de mayor responsabilidad a una mujer. Por su parte, Sara Berbel, doctora en Psicología Social, "no se trata de que haya obstáculos que impidan a las mujeres progresar, sino de que hay una tendencia a ofrecerles puestos de dirección más complejos y en los que existe un mayor riesgo de fracaso".

Si el "techo de cristal" era una barrera invisible, el "precipicio de cristal" ha quedado oculto mucho más todavía. Un ejemplo planteado, en el terreno de la política, es el arribo de Theresa May como primera ministra del Reino Unido, luego de, David Cameron y el plebiscito del Brexit.

Esperanza Ferrando, vicedecana de la Universidad CEU Cardenal Herrera Oria, lamenta que únicamente haya un 26% de mujeres en puestos directivos. "No existe confianza en que las mujeres puedan ser tan buenas líderes como cualquier hombre. Incluso por parte de las mujeres".

Una de las explicaciones del fenómeno es que los hombres tienen mayores oportunidades de cambio de empresa cuando el barco está por naufragar. Y las mujeres toman su lugar, porque es una oportunidad de ascenso, que no se les da con frecuencia.

Este aspecto que señala Ramón Oliver merece tenerse en cuenta, ya que es una observación poco explorada. Merecería el análisis de Michel Foucault, rescatando las pautas culturales del pasado Las diferencias de género tienen orígenes ancestrales, cuando la mayor diferencia consistía en la masa muscular, aún vigente en pocos casos. El hombre cazador necesitaba la fuerza para alimentar su familia. Era también quien iba a la guerra para luchar a brazo partido con la espada o la lanza, tarea que bien podría haber desaparecido al inventarse la artillería. Pero no: los hombres a la guerra, las mujeres en sus casas, a cuidar a los hijos o parir.

En pleno siglo XXI la posesión de fuerza muscular ya no es decisiva, ni siquiera importante. No es necesario una potencia especial para apretar un botón, ya sea para iniciar una guerra nuclear como para manejar máquinas enormes. Las competencias necesarias para actuar en el mundo han cambiado radicalmente, pero seguimos arrastrados por nuestros orígenes como raza, sumando que no es fácil que los hombres renuncien a sus posiciones de privilegio.

miércoles, abril 19, 2017

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber. Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas.

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

martes, abril 18, 2017

La transformación digital no es para mí

Hay gente que cada mañana además de ducharse, peinarse, y lavarse los dientes, probablemente también se embadurna con aceite de pies a cabeza para conseguir que todo le resbale.

Cuando los vientos de cambio soplan con más fuerza que nunca, hay quien prefiere la (aparente) tranquilidad de su refugio de agnosticismo.

También los hay que sacaron la calculadora, y con la mente puesta en la meta de la jubilación prefieren hacer oídos sordos a aquello que altere su entorno de cotidianidad controlada.

A todos ellos los visualizo con boina y bajando de un taxi (por supuesto ni Uber, ni Cabify), mirando a su alrededor y exclamando a lo Paco Martínez Soria: “La transformación digital no es para mí.”


Vale, lo reconozco, a veces los profetas de la transformación digital somos un poco plastas con nuestras cantinelas sobre el advenimiento del mayor cambio social de la historia de la humanidad.

A veces, sobre todo cuando teñimos nuestro discurso con tonos agoreros, da mucha pereza escucharnos. Y no es menos cierto que la burbuja que se está creando alrededor de la transformación digital le concede cierto aire de moda, con lo que los que trabajamos en ella no podemos evitar ser sospechosos de oportunismo.

Yo me considero un fiel creyente de este cambio omnipresente y todopoderoso, pero también entiendo que haya gente que prefiera quedarse al margen. Estos grupos son una realidad que no puede ignorarse. Por eso a la hora de trabajar un proceso de transformación digital, debemos contar con un número de personas sobre las que debemos realizar una labor evangélica muy especial. Y no, el truco no consistirá en darles mucho más la brasa. El agnóstico necesita realidades tangibles para abandonar su agnosticismo.

¿Qué acciones podemos poner en marcha para convertir a los descreídos? Ahí van algunas ideas:

  • Tendríamos que dar visibilidad a las nuevas posiciones que la transformación digital está trayendo a la empresa. Si nuestra compañía tiene alguna política que incentive a los empleados por traer talento en la empresa, en este tipo de posiciones la deberíamos aplicar. Es una oportunidad de atraer interés por ellas y a la vez de culturizar sobre su sentido. Además, en estas nuevas profesiones, donde las competencias tienen más peso que una experiencia en el puesto casi inexistente… venir avalado por una fuente de confianza es vital. Todos ganan.
  • La alta dirección se debe implicar en la dinamización de las acciones de introducción y formación de la nueva cultura digital. Tanto si es una red social corporativa, como si es un blog, como cualquier otro espacio de sensibilización… la presencia de personas que ocupan puestos relevantes siempre va a proporcionar un efecto arrastre, o como mínimo cierta curiosidad. Si por supuesto ponemos en marcha una iniciativa de reverse mentoring, ellos deben estar.
  • Construir estrategias de gamificación basada en acciones reales y recompensar a los mejores con algo tangible. El objetivo debe ser premiar aquellos comportamientos (digitales) que deseemos fomentar, y dar visibilidad a los evangelistas que surjan de esta nueva cultura.
  • Como dijimos en cierta ocasión, para transformar hay que eliminar. Si ponemos en marcha nuevas herramientas o canales de comunicación, pero no eliminamos lo antiguo, los más conservadores o menos inclinados al cambio no las van a adoptar. ¿Para qué complicarse la existencia si puede seguir haciendo las cosas de la manera en que la han hecho toda la vida y que tan bien conocen? Estas estrategias rompedoras con el pasado pueden generar más quejas al corto plazo, pero a medio-largo depararán resultados.

Por supuesto todas estas acciones, y otras que se nos ocurran para tangibilizar el cambio, deben ir acompañados por una tarea de culturización de lluvia fina constante. Se trata de no parar de hablar sobre el tema, para que, aunque sea por insistencia, acabe calando.

La transformación digital como mera etiqueta o vehículo comercial sí puede ser una moda, no lo podemos negar.

Pero la transformación digital en su significado más profundo de gran cambio social es una realidad que viene para quedarse. Es una nueva forma de evolución acelerada que nos obliga a estar al día para no quedarnos obsoletos. La transformación digital es para ti y para todos.

lunes, abril 17, 2017

Profesiones que van a desaparecer en el futuro

Las redes 5G, los robots o la inteligencia artificial podrían acabar con millones de trabajos en un futuro no muy lejano.

Un visitante del Mobile World Congress dando la mano a un robot (Àlex Garcia)

Hasta el 2020 se habrán perdido unos siete millones de empleos debido a los cambios tecnológicos relacionados con la industria 4.0, teorizaba una investigación del Foro Económico Mundial del año pasado. La desaparición de algunas profesiones y la creación de otras nuevas es el resultado de la llegada masiva de robots y otras nuevas tecnologías, entre otras razones, al mundo laboral.

Muchos empleos actuales se encuentran en plena crisis de existencia y la situación no promete cambiar en los próximos años. Trabajos con mayor y menor aceptación, bien y mal remunerados o con mejor y peor reputación, pocos se escapan a un futuro en el que la idea de una profesión asegurada para toda la vida es cada vez más improbable.

La industria es uno de los sectores más robotizados (bugphai / Getty Images/iStockphoto)

El sector industrial es, de lejos, el que apunta a una mayor eliminación de empleos. Obreros, ensambladores y demás profesionales relacionados con la industria se encuentran ante un panorama complejo, cuyo horizonte apunta a una automatización a pasos agigantados en fábricas y demás espacios manufactureros.

Los robots, combinados con el internet de las cosas o el aprendizaje automático, están haciendo que las cadenas de montaje funcionen con mayor eficiencia. Grandes empresas han anunciado planes para sustituir a su mano de obra por robots industriales. La mayor manufacturera del mundo, Foxconn, inundó de titulares los medios de medio mundo cuando confirmó, en mayo del año pasado, que había reemplazado 60.000 trabajadores por robots en varias de sus factorías en China.

“La mayor manufacturera del mundo, Foxconn, 
reemplazó 60.000 trabajadores por robots”

En la investigación anteriormente citada, se señala al internet móvil y la nube como dos de los principales generadores del cambio en el mundo laboral. La aparición de las redes 5G y la normalización del internet de las cosas suman enteros a dichos generadores, poniendo en la piqueta a muchas profesiones relacionadas con el sector servicios. Agencias de viajes, empresas de alquiler de vehículos y otro tipo de intermediarios se enfrentan a un planeta multiconectado (el 43% de la población mundial está online) en el que parece imposible sobrevivir fuera de la red.

El sector de la automoción es uno de los que apunta a una mayor destrucción de empleo. Con los coches autónomos, la desaparición de conductores profesionales, además de otras profesiones relacionadas con la asistencia en carretera, parece un resultado incuestionable. La mayor sencillez y fiabilidad de los vehículos del futuro también conllevará la disminución de mecánicos y aseguradoras.


Uno de los prototipos de coche autónomo de Google (Google)

La aparición de impresoras 3D más baratas y manejables pondrá punto y final a muchos intermediarios y pequeñas fábricas. La inteligencia artificial, el aprendizaje profundo y la aparición de nuevas formas de intercambio o monedas virtuales harán que muchas labores relacionadas con el mundo financiero dejen de existir. Consejeros, especialistas económicos y otros empleos del ramo podrían tener los días contados.

El cuidado de niños y mayores apunta a una verdadera revolución con la inclusión de robots y las tecnologías de vigilancia asistida. Los países de Asia Oriental son los que más están apostando por este nuevo tipo de medidas que seguramente terminen por eliminar el trabajo de cuidadores, canguros y otros profesionales del sector.

Las guerras del futuro también cambiarán con las nuevas tecnologías. Los soldados de las naciones más avanzadas quizá dejen paso a robots y otras máquinas en el campo de batalla, por lo menos hasta que se cumpla la famosa profecía de Einstein:

“No sé con qué armas se luchará en la tercera Guerra Mundial, 
pero sí sé que en la cuarta Guerra Mundial se hará con palos y piedras”

domingo, abril 16, 2017

“No me importa lo que sepas: resuelve mis problemas”


Hay competencias de catálogo, que supuestamente utilizamos para seleccionar a nuestros colaboradores. Luego están las características individuales más difusas, las que realmente nos permiten identificar a las personas que deseamos tener a nuestro lado. Las primeras son condición necesaria y definen las aptitudes básicas que requiere un puesto. Las segundas son condición suficiente: marcan la diferencia entre perfiles técnicos similares.

Ocurre así en casi todas nuestras elecciones. Un acto de compra puede ir precedido por un análisis de las especificaciones del producto, pero en el momento de la verdad lo que cuenta no son solo las características de un objeto sino el modo en el que satisface nuestras expectativas y necesidades, desde un punto de vista estético, utilitario, etc. Cuando encontramos a una persona con la que deseamos convivir prestamos atención a sus cualidades objetivas pero el flechazo procede no de lo que esa persona es en sí, sino de lo que es para mí: alguien con quien quiero pasar mis días y mis noches.

En el ámbito laboral y comercial hay una de esas características difusas que están en la raíz de muchos “flechazos”: la inteligencia relacional. De una manera explícita, buscamos gente formada (títulos, cursos…) y experta (desempeño acreditado en posiciones similares), es decir, con buen currículo. Implícitamente, sin embargo, optamos por quienes generan relaciones armoniosas y que agregan valor. Por supuesto que preferimos personas competitivas, pero no demasiado conflictivas. Nos gusta la gente bien informada, siempre que mantenga una curiosidad activa y no piense que lo sabe todo. Deseamos contar con colaboradores realistas y con los pies en el suelo, mientras no confundan realismo con una visión pesimista (¡no a los gafes y a los cenizos!). Valoramos que un empleado tenga autoestima y seguridad en sí mismo, pero no lo soportamos cuando esas cualidades se convierten en arrogancia.

Señalo algunas características de la inteligencia relacional, tan decisiva a la hora de elegir a las personas con quienes deseamos compartir un proyecto.

1. Inteligencia es humildad. Incluso las personas que acreditan un mayor coeficiente intelectual están inclinadas a aceptar los puntos de vista que coinciden con sus convicciones previas. Filtramos con facilidad las opiniones e informaciones que contradicen aquello que pensamos. Por eso necesitamos rodearnos de personas críticas, dispuestas a escuchar lo que pone en cuestión sus seguridades y creencias. Es preciso crear entornos laborales donde la discrepancia es la mejor expresión de la lealtad. Escuchar a quien siempre me alaba es perder el tiempo.

2. Inteligencia es generosidad. Tras un logro, tenemos la tendencia espontánea a sobrevalorar nuestra contribución personal y a minimizar las aportaciones de otros. Las personas inteligentes desde un punto de vista relacional saben identificar qué parte del éxito corresponde a cada cual. Son buenos asignando reconocimientos y responsabilidades.

3. Inteligencia es influir. La mera agregación de conocimientos es inútil. Lo que sirve es la capacidad de utilizar esos conocimientos en el marco de una relación. Cada vez más, lo que nos importa de otras personas es su capacidad para resolver nuestros problemas, no solo lo que sepan.

4. Inteligencia es elegir las relaciones valiosas. Lo acertado es dedicar tiempo y recursos a personas con las que se generan interacciones positivas. Quienes desarrollan este tipo de inteligencia cuidan al máximo las relaciones en las que ambas partes se enriquecen desde cualquier punto de vista. No se empecinan en mantener relaciones tóxicas. Son buenos para cerrar, todo lo pacíficamente que resulte posible, los vínculos que solo producen conflictos, y para enfocarse en todas las conexiones y contactos que expanden las potencialidades de las partes implicadas.

Da gusto trabajar con gente así, inteligentes en el manejo de sus relaciones: dispuestas a recibir todo el beneficio posible en su interacción con nosotros y a contribuir al máximo, dentro de sus capacidades.

sábado, abril 15, 2017

¿Por qué invertir en la cultura de tu empresa?


Se cuenta con una gran cantidad de investigaciones que demuestran que una cultura de este estilo, a la larga, acaba por dañar la productividad. A continuación, por qué se debe tener una cultura positiva.

Leí un excelente artículo, publicado en HBR, titulado Proof that positive work cultures are more productive, del Dr. Kim Cameron, experto en temas de cultura y liderazgo positivo. Él comparte los resultados de varias de sus investigaciones sobre el impacto que un ambiente negativo tiene en las organizaciones y muestra cómo las organizaciones sufren de empleados estresados debido a que muchas compañías se apoyan de una cultura agresiva, amenazante y de mucha presión para obtener los resultados deseados.

Actualmente, se cuenta con una gran cantidad de investigaciones que demuestran que una cultura de este estilo, a la larga, acaba por dañar la productividad; mientras que una cultura positiva, no solo produce excelentes beneficios para los colaboradores, sino para la rentabilidad de la empresa.

Existe la creencia limitativa que el estrés y la presión hace que los colaboradores se desempeñen mejor y más rápido y, lo que explica Kim Cameron, es que este tipo de organizaciones no reconocen ni dimensionan los costos ocultos que se generan: costos por ausentismo ocasionado por el cansancio o enfermedad y gastos médicos asociados al estrés. (Se estima que entre el 60 y 80% de los accidentes laborales y alrededor del 80% de las consultas médicas son por estrés). Además, concluye que tener jefes estresantes es malo para el corazón.

Por otro lado, existen los costos de la falta de compromiso. Una cultura agresiva y que presiona en demasía puede provocar compromiso por un rato, pero, al paso del tiempo, resultará en un alto grado de apatía y, en algunos casos, hasta de intentar dañar a la organización. Esta falta de compromiso es muy costosa: de acuerdo a estudios de Gallup, los colaboradores que no están comprometidos tienen 37% más faltas, 49% más accidentes, 60% de más errores y las empresas con bajos niveles de compromiso son menos productivas y rentables.

Importante es mencionar que, además, estas culturas generan una falta de lealtad que provoca alta rotación. Los costos asociados a la rotación como el reclutamiento, la capacitación, la baja productividad durante la curva de aprendizaje y la pérdida de experiencia, y conocimiento, son significativos. Un estudio estima que los costos de reemplazar a un colaborador representan aproximadamente el 20% de su salario anual.

Por todas estas razones es que las empresas deben enfocarse en desarrollar culturas que apoyen el bienestar de los trabajadores. Y, de acuerdo a Kim Cameron, el bienestar viene de un solo lugar: la cultura positiva.

De acuerdo a sus propias investigaciones, crear esta cultura positiva se reduce a 6 principios esenciales y 4 pasos:

1.Interesarse, cuidar y estar al pendiente de los colaboradores como amigos.
2.Darse apoyo unos a otros, incluyendo ofrecer compasión y ser amables cuando los otros están en apuros.
3.Evitar culpar y olvidar los errores.
4.Inspirarse unos a otros en el trabajo.
5.Enfatizar lo significativo e importante que es su trabajo.
6.Tratar a las personas con respecto, gratitud, confianza e integridad.

La manera en que puedes promover estos principios es a través de estos 4 pasos:

1.Facilitando y promoviendo las relaciones personales en el trabajo. Puedes tener comidas extra laborales, pláticas en el pasillo, festejo de cumpleaños; cualquier cosa que te permita reunir y convivir con el equipo.
2.Mostrando empatía: Como líder, tienes un gran impacto en la forma en como tus colaboradores se sienten. Un jefe seco, indiferente e insensible genera desinterés y apatía en el equipo. Un líder empático desarrolla resiliencia individual y grupal en tiempos difíciles.
3.Ayudando: Un líder que está ahí, ayudando en momentos difíciles, genera lealtad y compromiso en las personas.
4.Alentando a las personas para que platiquen contigo, especialmente acerca de sus problemas. Varios estudios confirman que los líderes que son inclusivos, humildes y que motivan a que las personas platiquen de sus problemas y pidan ayuda generan mejor desempeño.

Los líderes con valores de amabilidad, respeto y compasión son predictores de efectividad organizacional. Mientras que una cultura agresiva está relacionada con un pobre desempeño.

Con el tiempo, un lugar de trabajo positivo es más exitoso por que incrementa las emociones positivas y el bienestar de las personas. Esto en retorno mejora las relaciones interpersonales y aumenta sus capacidades y creatividad. Y, cuando las organizaciones desarrollan culturas positivas logran mayores niveles de efectividad, incluyendo resultados financieros, satisfacción de los clientes, productividad y compromiso de los colaboradores.

Ivette de Jacobis es directora de Espiral Positiva y Consultora de bienestar emocional, dedicada a crear culturas de trabajo inteligentes y constructivas, implementando nuevos hábitos, sistemas de trabajo y patrones de pensamiento, que mejoren los resultados de la empresa y la calidad de vida de sus colaboradores.

viernes, abril 14, 2017

Heinz, Nike o Duff: marcas que hicieron de la ficción una realidad

Pásame el Heinz' era el eslogan de una campaña que Don Draper, el protagonista de 'Mad Men', presentaba a la empresa de ketchup en un capítulo de la serie y que Heinz rechazaba. Sin embargo, en la vida real les ha parecido una idea de lo más creativa porque han decidido que traspase la pantalla. La campaña consiste en presentar tres alimentos asociados a esta salsa de tomate (hamburguesa, patatas y bistec) con el citado lema.

Productos y campañas que aparecieron primero en películas y series de televisión

Coches que se conducen solos como el de El Coche fantástico, las zapatillas mágicas de Regreso al futuro, la cerveza de Los Simpson, el curioso deporte quiddtich de Harry Potter... todos nacieron en la ficción y todos pueden comprarse o practicarse en la vida real. O lo que es lo mismo, un guión de cine o de una serie de televisión como receta del éxito.

Duff, la cerveza de Homer Simpson

Pero, ¿y si la pantalla, además, nos inspirara para crear una campaña publicitaria? Heinz rechazó en la ficción una campaña publicitaria del Don Draper de Mad Men que va a llevar a la realidad. Joanna Pousset explica que "este fenómeno se conoce en inglés como defictionalization y conlleva cuatro factores: sorpresa, novedad, innovación -para satisfacer nuevas necesidades creadas por la televisión y para aumentar la calidad de vida- e identificación. "Nos gusta identificarnos con los personajes de ficción".

 Las Nike de 'Regreso al Futuro'
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Parece que todos queremos ser superhéroes, y las empresas lo saben. "Construir una marca real a partir de una notoriedad tan elevada supone una ventaja competitiva importante, porque para generar altos de niveles de conocimiento y construir un producto masivo normalmente se necesita una gran inversión", señala Oriol Iglesias, profesor del departamento de Marketing de Esade.

Pousset añade que en el caso de los productos tecnológicos, "la producción empieza a hacerse por el hecho de haber inventado algo nuevo, lo que provoca más crecimiento económico, más trabajo y más calidad de vida de los usuarios. Pensemos en las pantallas táctiles que hemos visto en películas como Misión Imposible o en los coches que se conducen solos de Tesla como el que usaba David Hasselhoff". La experta advierte que otro tipo de productos no basados en la innovación conllevan el riesgo de la obsolescencia porque "están de moda un rato y luego dejas de usarlos. Como productor también corres el riesgo de no haber acertado y de que sea un producto que no impresione, que es su gran objetivo".

Iglesias apunta otro peligro: "Que se pretenda construir una oferta real a partir de ese producto de ficción sin haber estudiado en detalle si realmente detrás hay una oportunidad de negocio que sea relevante para los consumidores y con capacidad de ofrecer una propuesta de valor diferencial respecto a la competencia. Y no hay que olvidar que al margen de la marca, hay que construir la dimensión emocional, que es la que permite vincular más a los potenciales clientes".

jueves, abril 13, 2017

Dime qué haces con tu tiempo y te diré quién eres


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon en Mi agenda y yo: repensando nuestra relación con el tiempo.

El libro utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo

Según el autor, la calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

Precisamente por ello el autor propone hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente

En el mundo sobre estimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter, sostiene Álvarez de Mon.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

  • Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.
  • Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.
  • Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También recomienda trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

  • Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.
  • Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.
  • Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

 Además, el autor considera imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

miércoles, abril 12, 2017

"Las escuelas de negocio deben formar en ideas que se ejecuten"

Jean François Manzoni, presidente de IMD - Mauricio Skrycky - EXPANSION

Hacer frente a la competencia de otras escuelas, cazatalentos y grandes consultoras que ya forman a profesionales es su gran desafío.

Antes de responder a una pregunta, Jean François Manzoni, presidente de IMD desde el pasado 1 de enero, hace una pausa más larga de lo esperado. Experto en formar a los líderes para crear un ambiente de trabajo de alto rendimiento, persigue lo mismo en esta entrevista en la que demuestra que conoce a fondo las organizaciones y lo que necesitan para desarrollar a sus ejecutivos. Consciente del trabajo que tiene por delante, explica que sólo el 15% de los ingresos de IMD proceden de los programas de grado.

¿Cuáles son sus objetivos al frente de IMD?

Antes que nada hay que identificar los grandes retos a los que se enfrentan las escuelas de negocio en general. Hace veinte años éramos muy pocas las que estábamos interesadas en formación para ejecutivos, ahora somos muchas más y estamos mucho más interesadas. Junto con las grandes como nosotros o el IESE, empiezan a despuntar las escuelas locales que son suficientemente buenas, sin ánimo peyorativo. Por otra parte, grandes consultoras como McKinsey, BCG o Accenture, dedicadas a la elaboración de informes, ahora ofrecen formación para implementar la asesoría que ofrecen. A ello se suman las consultoras de selección y las firmas de headhunting que comienzan a desarrollar programas para formar a los ejecutivos que demandan sus clientes. Un panorama en el que también participa la formación online. IMD se enfrenta a toda esta competencia más que el resto, porque el 85% de nuestros ingresos procede de la formación a empresas. Ése es el gran reto.

¿Cómo reaccionan?

Tenemos a nuestro favor que estamos muy focalizados en ese asunto y sabemos lo que hay que hacer. Además, el hecho de que seamos una escuela independiente nos permite ser más ágiles, flexibles y rápidos en la toma de decisiones. Conocemos las necesidades de los clientes y las organizaciones y actuamos.

Uno de los desafíos de las empresas y los profesionales es lograr un alto rendimiento, ¿cómo lo define?

Sumantra Ghoshal -experto en management y estrategia- decía que a los líderes no se les paga por decir lo que va a suceder, sino para que suceda algo que de otra manera no tendría lugar. Eso es el alto rendimiento.

¿Cómo se puede gestionar el fracaso para que sea una herramienta de formación y desarrollo?

La clave está en ser consciente de que sólo eres una parte de una fotografía y que tú eres el responsable de lo que sucede. Si ves sólo la realidad que quieres ver, la culpa es tuya, no mía. No obstante, ambas partes tienen que observar la foto completa, los diferentes ángulos de la situación y contribuir con su conducta a lo que está ocurriendo. A partir de ese punto podemos discutir qué está pasando, qué estoy haciendo bien o menos bien y cómo podemos mejorarlo juntos.

¿Cuál es el reto de la gestión de personas?

Crear un ambiente que capte las demandas de los profesionales, algo que realmente les comprometa en un entorno muy competitivo en el que es necesaria una gran dosis de adaptación.

¿Qué les falta a las escuelas de negocio para dinamizar el cambio?

En eso es en lo que estamos trabajando, en formar a líderes que trabajen para que sucedan cosas que de otra forma no ocurrirían. Su trabajo en 2017 es realmente difícil, ya que están expuestos a muchas fuentes de información. Pueden leer sobre lo que tienen que hacer y muy a menudo saben cómo actuar, pero realmente no lo hacen. Nosotros lo llamamos el gap entre lo que conocen y lo que hacen. Las escuelas de negocio tienen que formar en ideas que se ejecuten.

¿Cómo conjugar emprendimiento y gestión de personas para liderar la transformación digital?

Todas las organizaciones necesitan procesos para decir cómo hay que hacer las cosas, la disciplina es importante, pero los procesos pueden restringir la innovación y el emprendimiento, y en muchos casos lo consiguen. Sin embargo, otras veces dinamizan la creatividad. El desafío de las organizaciones es identificar dónde quieren innovar y dónde no. Diseñar partes en las que la disciplina es necesaria y otras dedicadas a la experimentación. Si algo funciona, implementarlo. Y si no, detenerlo e intentarlo de nuevo.

¿Qué ingredientes definen a un profesional? ¿Y a un gran líder?

El profesional puede ser muy bueno haciendo cosas, pero el jefe lo es procurando que otros las hagan. Los ingredientes que definen a los líderes son: estrategia, dónde jugamos y cómo podemos ser más competitivos; son también arquitectos de las organizaciones, porque crean los procesos, la estructura y los sistemas de recompensa; y se movilizan teniendo en cuenta cuatro elementos, su equipo, la organización, su jefe y los stakeholders. Nadie es perfecto en todo, cada compañía es diferente y demanda un porcentaje distinto de cada uno de estos ingredientes.

Un experto en liderazgo de alto rendimiento

El nuevo decano de IMD asegura que su nuevo cargo le deja poco tiempo para escribir, algo a lo que ha dedicado buena parte de su trayectoria profesional. Sus investigaciones se han centrado en el desarrollo de organizaciones de alto rendimiento, el liderazgo y el gobierno corporativo, ha escrito más de 30 casos, numerosos artículos y es coautor del libro 'The set-up to fail syndrome: how good managers cause great people to fail', que recibió dos premios como libro del año y es referencia en licenciaturas, MBA y desarrollo ejecutivo en todo el mundo. Antes de su nombramiento, Manzoni fue profesor en IMD y en Insead.